员工绩效管理-回报率最高的投资

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1、员工绩效管理---回报率最高的投资权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。---孟子新世纪的竞争★无法逃脱的挑战竞争对手进步,客户越来越成熟★范围更广的专业技能要求适应变化,同时要博而深★更复杂/大量工作要求卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任★不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———

2、出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事离职成本分析Pre-turnovercosts离职前成本slowerworkpace工作效率降低increasedabsenteeism缺勤增加Separationcosts分离

3、成本severancepay离职工资unemploymentcosts失业成本litigationfees诉讼费用Vacancycosts空缺成本lostopportunitiesinsalesandservice销售与服务机会的流失overtimepayforemployeeswhopickuptheslack有关人员的加班工资Recruitingandnew-hireprocessingcosts重新雇佣成本直接成本：打广告费用，印刷材料费用，员工推荐候选人给与的奖励费用，安置到外地的费用，一次性搬家费用，背景调查的费用负责招聘，处理面

4、试资料，面试，测试，新员工培训的员工的工资后勤支持人员的工资绩效考核VS绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。具体地说---绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？？对公司？？？`绩效考核比较烦

5、，比较烦！雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核中HR与直线经理的角色分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核流程获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安

6、排保证评估公平管理层评审上诉系统一个中心两个基本点绩效考核的三大类型效果主导型（目标管理）行为主导型品质主导型常用考评方法介绍1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)4,行为定位等级评价法(BARS）5,行为观察量表（BOS）6,目标管理（MBO）1，雇员比较系统-硬

7、性分布法(ForcedDistributionMethod)要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀5%良好20%中50%中下20%差5%B3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实STAR方法该考评一般不单独使用优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具6，目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有

8、效的激励。1954年彼得徳鲁克《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯麦格雷戈《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标