薪酬设计与薪酬管理

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1、薪酬设计与薪酬管理第八章先思后学：为何高薪不高效K公司是一家软件开发企业。在创业初期，一批志同道合的朋友不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司迅速发展，五年之后，员工由原来的十几人发展到三百余人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月近千万。企业大了，人也多了，但公司高层明显感觉到，大家工作积极性越来越低，也越来越计较物质方面的得失。总经理李总为此特意买了一些关于成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助用人之道的文章中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪酬。效率提高了，公司才可能支付高薪酬。但松下先生提倡高薪酬、高效率时，却不把高效率摆在第一个努

2、力的目标，而是借着提高薪酬，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率”。他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，K公司宣布大幅度提高员工的工资，全体员工薪酬提高20%，除此之外，加大员工福利方面的投入，重修装修，改善办公环境。高薪的效果立竿见影，K公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工热情很高，工作也十分卖力，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头不到半年，员工又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是什么原因？www.themegallery.com目录薪酬设计的基本概念和基本

3、原理1基础工资体系的设计2绩效调薪的设计3奖金体系的设计4福利体系的设计5薪酬设计与管理中的重要问题6www.themegallery.com第一节薪酬设计的基本概念和基本原理1.1薪酬的概念企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等；www.themegallery.com1.2薪酬的构成企业的总体薪酬经济的非经济的直接的基础工资绩效工资奖金股权红利津贴间接的保险补助优惠了服务带薪休假工作本身工作趣味工作挑战性工作责任成就感发挥个人才干的机会获得褒奖个人成长弹性工作制弹性报酬工作分担工作环境友好和睦的同事关系领导者的个人品质与

4、风格舒适的工作条件组织中的知识与信息共享团队氛围组织特征组织在业界的声望与品牌组织在产业中的领先地位组织告诉成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围www.themegallery.com1.2说明基础工资：固定报酬—职位为基础/能力为基础绩效工资：根据员工的绩效评价奖金：根据绩效浮动的部分（绩效*位置/价值）津贴：对员工工作中的不利因素的补偿福利：自助餐式的福利股权：将员工个人利益与组织的整体利益相连接：员工持股计划、股票期权计划即时案例IBM的薪酬构成www.themegallery.com3.关于薪酬的心理学视角某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低，于

5、是将工程人员的工资增加，结果不久财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性，实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询，进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满。www.themegallery.com3.关于薪酬的心理学视角觉察到的比率比较员工的评价（所得A/付出A）<(所得B/付出B)不公平（报酬过低）（所得A/付出A）=(所得B/付出B)公平（所得A/付出A）>(所得B/付出B)不公平（报酬过高）时间付酬产量付酬与他人比较内部一致性外部竞争性与制度比较管理可行性与自我比较谈判工资设计的历史因素案例：IT总监与

6、副总监的工资之争www.themegallery.com第二节基础工资体系的设计（以职位为基础）概念：以职位为基础的工资体系是根据每个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资。一、假设前提：1.员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值；2.每个员工的工作范围和工作内容非常固定；3.组织采用一种严格的金字塔形的模式（官本位）；www.themegallery.com二、体系设计流程职位分析职位评价薪酬市场线薪酬政策线薪酬结构外部市场界定市场薪酬调查薪酬结构的管理机制薪酬竞争策略www.themegallery.com1.职位分析与职位评价—实现内部一致性职位评价方法：排序

7、法、职位分类法、因素比较法、要素计点法要素计点法：工作职责的大小、工作复杂性和难度的大小、任职资格要求的高低、工作环境条件；www.themegallery.com2.市场薪酬调查—确定外部竞争性●●●●●●●●●●●●市场工资数据职位评价得分匹配型领先型滞后型www.themegallery.com3.新点表的设计薪级1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级薪等1等10001100120013001400150016001700180019002等20002200240026002800300032003400360038