QCD改善推进目标和重点计划

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1、总经办2010年QCD改善推进目标和重点工作计划目录：QCD改善行动方针及推进思路方针管理推进目标及重点计划现场管理推进目标及重点计划工业工程导入计划QCD改善激励方案2010年QCD改善行动方针：从零开始、再攀高峰2010年QCD改善推进思路：赶超标杆：商用车以商用车总部工厂为标杆，乘用车以花都工厂为标杆，以DCPW实践为主线，开展全价值链改善以营销现场、生产现场为突破口，提升QCD竞争力2010年QCD改善行动方针和推进思路公司、各部门（11个部门）方针管理水平诊断分以总部8工厂、花都工厂为标杆，2010年12月达到、超过总部8工厂同期平均水平20

2、10年方针、现场管理推进目标公司现场管理诊断分以总部8工厂、花都工厂为标杆，2010年12月达到、超过总部8工厂同期平均水平2009年12月总部8工厂方针管理平均3.42009年12月总部8工厂现场管理平均2.77标杆简介：在推进DCPW中，总部及各专业厂进一步梳理目标方策体系，改善的系统性和实效得到提高，各级工作重点进一步明确，QCD改善课题水平高。2010年方针管理工作重点：1.导入DCPW方法和工具，提炼DCPW指标体系，开展全价值流改善2.导入IE，提高QCD改善课题的质量和实效，提升全体员工发现、分析、解决问题的能力2010年方针管理重点工作

3、计划：2010年方针管理重点工作计划乘用车车间现场管理诊断分(乘用车班组13个）以花都工厂为标杆，2010年12月全体班组平均水平达到、超过总部8工厂样板班平均水平，逐步导入日产公司全球GK诊断标准2010年乘用车现场管理推进目标一.推进目标二.现场管理推进指导思想——日产公司全球GK诊断指导思想实战版的GK真实、准确、利益、效率结果－现状(09年11月)1、收益力JPHL=台/人.百小时2、竞争力Q:下线一次合格率（装配）整车一次送检DPU（件/台）C:总作业周期时间实物成本符合率D:入库时间遵守率1、生产管理生产节拍=5.1台/分钟2、工程技术DS

4、TR未使用3、质量管理班组不良点数4、现场管理作业充实度％基本技能3级以上达标率=46%标准作业达标员工比例30%（旧标准）标准作业遵守率现状形态改善活动年度计划1、生产管理生产节拍=3.5-4.1台/分钟2、工程技术DSTR导入3、质量管理班组不良点数-10%4、现场管理作业充实度80%(+15%）基本技能3级以上达标率=80%标准作业达标员工比例70%（新标准）标准作业遵守率85%（新标准）目标形态1、收益力JPHL=台/人.百小时（+10%）2、竞争力Q:下线一次合格率（装配）（+）整车一次送检DPU（件/台）C:总作业周期时间（-15%）实物成

5、本符合率D:入库时间遵守率结果－现状(10年12月)2010年乘用车工作重点：一次合格率、产能提升2010年乘用车现场管理推进重点：作业编程改善，实施标准化作业三.推进重点四.重点计划2010年乘用车现场管理重点工作计划商用车车间现场管理诊断分（20%的商用车班组）商用车车间现场管理诊断分（80%的商用车班组）以总部8工厂为标杆，2010年12月接近、达到总部8工厂同期平均水平2009年全公司生产车间班组情况统计总装1总装2车身车架车桥专用件合计总班组数（含维修等）2514989873公司推进GK班组数1710576651班长需培训92002215推进

6、GK班组总人数456191145184851601221班组（推进GK)平均人数26.819.129.026.314.226.7备注：2010年总经办对CV/PV质量部总检班的检出率、标准作业遵守率进行公司级检查推进目标2010年商用车现场管理推进目标2010年商用车现场管理重点工作计划行动1：系统改善–现场管理、生产管理、工程技术同步改善、提高现场管理推进同步需求计划（第一版）类别项目商用车公司总装柳汽总装现状柳汽改善目标责任部门进度产销衔接日计划日装配计划“接近”单件生产，09年新增方案1个/天，新方案车产量达20%。优化排产规则，日装配计划“多件

7、”生产，减少方案车数量销售公司、CV生产部、技术中心待定生产准备周期7天计划锁定5天计划锁定5天总经办、销售公司、CV生产部全年CV预排车比例33.9%(1-11月平均）每天CV生产订单（预排车+经销商订单）超3-5天产能销售公司生产管理整车上线顺序遵守率94%（43厂）84%94%CV生产部2010年11月30日前整车入库时间遵守率75%（43厂）70%75%CV生产部线边零件露脸率85%以上未统计85%以上CV生产部、总1总装外部责任停线时间1.03分/辆（43厂，0.2分/辆内部）一线二工段09年停线0.85分/辆，平均节拍7.14分/辆降低50

8、%CV生产/质量/采购部/技术中心非班组责任的下线补件、返修量未设降低50%工程技术工艺文件采