可口可乐营销战略龙祖昊小组

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1、可口可乐营销战略策划一、国内碳酸饮料走势自1998年娃哈哈推出非常可乐，打出“中国人自己的可乐”开始，国内碳酸饮料市场的两军对垒转换了格局，国产碳酸饮料从战略撤退（或，一败涂地）转换为战略相持的阶段。在国内众多的地方性汽水生产厂的一片废墟上，成长了一批国产碳酸饮料生产商，然后，在“两乐”的竞争和挤压下，如韭菜一样，国产碳酸饮料生产商“长了又倒，倒了有长”。在此之前，已经先后有七家“中国人的可乐”倒在与“两乐”的战场上，业界叹称“水淹七军”，非常可乐的出现，因此也被调侃为“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”。明智者，如统一、康师傅等，干脆放弃了碳酸饮料市场，进攻了茶饮料、果汁、功能性

2、饮料市场，以回避“两乐”的锋芒。而如国内饮料生产巨擘——娃哈哈，在抗起民族品牌这个沉重的大旗后，也在咧咧杀伐声中，独自经营着“国产可乐”。二.中国饮料市场基本情况分析一.中国的人口结构可口可乐SWOT优势(Strength)全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力.强势行销能力,体系及企业广告.品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分.核心产品之神秘配方处於极度保密,使其流行100年後而不衰.通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路.可口可乐公司的作业流程标准化.具创新及高度研发能力,最具代表性为健怡可口可乐之推出,甫一上市即造

3、成风潮.市占率高,产品更为市场之领导品牌.产品拥有便利性(随处可得),独特风味(神秘配方)及价格公道等特色.产品生命周期为循环再循环型态,历久弥坚.日前宣布将股票选择权视为员工薪质费用之一部分,此举将充分反映企业之财务状况,引起众多专家学者之一片好评,更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生之阴霾.劣势(Weakness)组织庞大,控制不易.消费者刻板印象-不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题.主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊於百事可乐.桶装饮料通路遍布广泛,消费者最後所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形).机会(Opportunity)一般软

4、性饮料业进入障碍低,然要作到跨国行销则高.碳酸饮料较符合年轻族群需求,中国年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高.饮料之品牌形象影响销售状况颇深.威胁(Threat)非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低.消费者追求健康之意识抬头,势必将减少对碳酸饮料之饮用.饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)-百事可乐威胁力十足,而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形,而百事可乐却是持续在成长当中.可长久之竞争优势(SCA)品牌优势及良好之企业形象.产品拥有神秘配方.市占率高且为产业优先进入者,领导者及防卫者.研发能力及行销能力强.强势广告及通路.三.可口可乐营销战略一.市场覆盖战略选择

5、饮料是一种大众消费产品，随着消费水平的不断提高，人们对于饮料的需求也开始呈现差异化。为此可口可乐公司立足以年轻人市场来进行营销。二.定位差异化定位更具饮料口味的不同，消费者对口感不同的饮料的喜爱程度也不一样。可口可乐属于碳酸饮料，年轻人比较容易接受这种刺激性口感。广告以年青人喜欢的运动为主。三.可口可乐公司的全球发展战略“本土化”是二战结束后可口可乐公司推行全球化发展策略，也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。据统计，几十年来，可口可乐已经在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家装瓶厂。　　当然，可口可乐公司的“本土化”策略是随着企业及市场的不断发展

6、而发展的。最初，本地化策略的核心是“2L3O”，即长期（Longterm）、本地化（Local）、信心（Optimism）、机会（Opportunity）、公民责任（Obligation）。现在，可口可乐公司已经在全球第一个提出了“本地思维，因地制宜(ThinkLocal,ActLocal)”的思想，其要点是要可口可乐公司能够因应各地的需要作相关的决定。　　值得一提的是，在本土化的过程中，可口可乐公司全球各公司的行动也并非完全独立，各分公司之间也可实行资源共享，对开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享，最大限

7、度的保持着“本土化”和“国际化”的一致，如目前畅销中国市场的“酷儿”就是1999年由可口可乐日本公司研制并推广成功的果汁饮料。四.可口可乐公司的全球发展策略可口可乐公司能够迅速在全球成功的开展业务，主要得益于其有效的全球发展措施。概括的讲，可口可乐公司的全球发展措施包括以下几方面：1.可口可乐公司成功的特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”。