丰田人才精实模式第一章

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1、二0一0年元月六日丰田人才精实模式主讲人：王益前1成功关键在于育成人才若不是因为人们……总是被机械的东西困惑的话,地球将会是工程师的天堂。——工程师芬纳提（EdFinnerty）I不幸地，我们所有人有时不免和芬纳提这位典型工程师一样，有这样的感想，若不是因为人类，地球会是个很棒的地方。不过，使生命美好、值得活过的人，使公司有优异与平庸之别的，也是人。丰田的杰出成就是闻名世界的企业故事，丰田如何度过承平与艰难时期而继续成功呢？过去三十年来，有关丰田生产制度（TPS）的资讯已广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成就，到底丰田的秘决是什么？答案很简单，优秀的人才，再佐以绝对需要优秀

2、人才的制度。使一家公司脱颖而出、有别于其他公司的，是人才的知识与能力，因为绝大多数组织都可以取得相同的技术、机器、原料，在任何自由经济市场，绝大多数公司面对的潜力人才库甚至与丰田相同，丰田的成功有部分归功于这些层面，但使这些层面发挥充分效益的是丰田的人才。这些员工努力发展高度可靠的供应商，一起致力于创造使丰田受益的特定技术，他们和机器供应2商能力合作，发展出吻合丰田生产制度特殊需求的设备。若这方法如此简单，为何其他公司无法成功地复制丰田的方法呢？主要原因在于人性。罗伯.昆恩（RobertQuinn）在其著作《在渡桥时架桥》（BuildingtheBtidgeasYouWalkonI

3、t）中指出，光靠仿效一家公司的技巧方法，不可能复制这家公司的成功，他写道「在讨论技巧方法时，我们忘了关系的重要性，这或许就是那么多流行的管理方法未能奏效的原因，人们仿效源自某处的技巧方法，但他们身处的基本领导状态却不同于产生此技巧方法的人。技巧方法很重要，但若人们在学习如何使用这些技巧方法的过程中未获得挑战和支援，他们无法学习如何有效使用这些技巧方法。」为何其他公司无法成功复制丰田的方法，原因在于人性。因此，困境在于人们只想复制丰田方法的外貌，并不想致力于更困难、必须花更多时间的层面，亦即改变他们的行为，以复制丰田的文化和基础建设。抄袭者心态的一个明显例子，就是忽略了人才需要培育与

4、发展。绝大多数仿效者相信，只要实行丰田的方法与制度（例如5S标准化作业、看板、视觉工厂），就能获致和丰田相同的成就，这比起诉求更艰难、更具挑战性的途径要简单多了。3---------------------------------说起来简单，做起来不易---------------------------------丰田生产制度之父大野耐一（TaiichiOhno）在其著作《丰田生产制度》（TheToyotaProductionSystem：BeyondLargeScaleProduction）中就指出，丰田内部很早就认知到，若只是仿效一家公司现有的某种方法，而不了解此方法对该公司

5、的重要性或在该公司扮演的角色，是相当危险的事。他在此书中阐明一个事实，那就是在研判一个成功方法时，务必考虑到本身的需求。大野耐一在整本书中叙述他个人的观察，以及如何致力于流程的成功，尽管他怀疑自己是否有能力做到。这种尽管怀疑（这是很正常的现象）、但依旧坚持的能力，昆恩称之为「做的意愿」（willingnessto）：「赤裸裸地走入不确定的领域」。就某种程度来说，大野耐一必须面对他本身的限制，也必须面对向前迈进的过程中可能遭遇的逆境，他之所以能够坚持下去，是因为他个人强烈相信，这套即将诞生的生产制度是必要且有益的。这套生产制度需要靠非常能干的人员来维持及持续改善，光是制定方法，而没有

6、适当地发展人员的技巧与能力，将只能产生有限的成效，这套制度本身的主要目的——藉由提高人员的能力来提升绩效，也将无法达成。这概念很容易了解，却非常难做到，需要组织致力于人员的变革，并深切领悟到唯有透过面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。说起来简单，做起来可不容易。4我们必须指出，大野耐一虽不认同盲目采用别人的方法，但他的确非常积极借镜他人。如同本书后续章节中进一步讨论的内容，丰田的核心训练方法基础系源自美国在二次大战期间所发展出来的「企业内教育训练」（TrainingWithinIndustry，TWI），在TWI中有一项训练方法名为「职务操作训练」（JobInstructionTr

7、aining）。这套制度把一项职务细分成许多小项目，训练师仔细教导职务的每一项目，并亲自示范，让学员观察、操作，以至完全熟练此项目。最后，所有小项目再结合起来，形成一完整的职务。此训练流程系在职务上进行，而且是在通力合作的学习环境中训练，并依循戴明（Deming）所倡导的「规划—执行—检查—行动」。大野耐一并未盲目地采用TWI，而是通盘检视后加以修正，以便和丰田的制度搭配。------------------------------成果导向VS.过程导向-------