团队激励如何消除搭便车现象

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1、团队激励中如何尽量消除搭便车现象进入21世纪，随着社会生产力和科学技术的飞速发展，企业业务流程越来越复杂，团队是组织结构中的一个重要组成要素，因此团队的建立与运作关乎企业的生存发展。然而，在团队中最令人担心的经典难题就是“搭便车”问题，又称“偷懒”问题。“三个和尚没水喝”就是典型的案例。“搭便车”理论首先由美国经济学家曼柯奥尔逊于1965年发表的《集体行动的逻辑：公共利益和团体理论》(TheLogicofCollectiveActionPublicGoodsandtheTheoryofGroups)一书中提出的。其基本含义是不付成本而坐享他人之利。搭便车（free-

2、riderproblem），是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就导致团队工作无效。以下文字将从多个角度阐述、解释并解决“搭便车”现象。一、经济学、绩效薪酬管理角度经济学认为搭便车：由于公共产品的非排他性与非竞争性，使得个人供应了“公共产品”，给其他人带来了正的外部性，他们可以免费消费此“公共产品”，此时，我们称后者搭了前者的便车，“搭便车”问题就产生了。而在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其

3、他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就导致团队工作无效率或低产出。以经济学角度，主要从绩效薪酬管理方面，即利用建立完善的绩效考核制度、股权激励的方法预防与消除“搭便车”现象。1、建立有效的团队绩效考核机制，关注团队中成员的个人绩效由于团队成员之间的相互依赖性，生产成果主要是团队协作的产物，据此易于评定团队的整体绩效。因此，在对团队进行绩效考核时，往往仅关注基于结果的团队整体绩效考核，而忽视了在团队运作过程中的成员个体的绩效评定。这样，个体绩效无法清晰的界定，而考核又是以整个团队为对

4、象时，团队成员会产生使自己的努力程度不超过团队平均水平或低于平均水平的行为，这种情况的出现会大大打击那些勤奋努力的团队成员，引起团队成员之间的不公平感，并滋生团队的“搭便车”问题。对此，就应当改变基于结果的团队整体绩效考核机制，重新建立起有效的团队绩效考核机制。在对团队绩效进行考核时，应注意个人绩效和团队绩效并重。将个人与团队整体的绩效考核结合起来，在评价要素中侧重团队导向的行为，引导团队成员“团队产出”最大化。并借鉴360度全面绩效考评法进行考核，考核主体包括直接主管、评价小组、同行、客户、自我等。当然不同的团队考核主体是不尽相同。由此，通过对团队整体绩效考核的基

5、础上，加强在团队运作过程中对团队成员个体绩效的评定，在一定程度上就能够有效激励团队成员努力工作，从而避免团队“搭便车”问题的产生。2、薪酬管理方面主要利用股权激励计划股权激励计划可以让员工在一定程度上真正地掌握企业的发展，可以使员工的个人绩效与企业的发展、企业的绩效息息相关，发挥员工的积极主动性，大大提高员工的工作绩效，在一定程度上规避了搭便车现象。又该如何实施股权激励计划，首先我们要确定不同人员的具体持股数量，需要建立一套系统的完善的考评体系，对不同的人员进行横向比较，从而明确他们的相对重要性，使评价结果与股权激励挂钩。其次，还必须建立股权流动机制和相应的考评体系

6、。所谓“股权流动机制”主要是依据“以岗定股、股随岗走”的原则，对员工持有、增减、退出股份的条件、时间、价格等做出一系列约定的一种机制。详细的内容在此不便展开，它的核心目的就是要体现员工股权激励的特性，把持股与员工的工作表现有效结合起来。另外企业采取“分红股”的股权激励方式，也可以一定程度上避免团队中出现搭便车现象。一、从管理心理学和组织行为学角度“搭便车”的根源是一种投机心理，其主要原因是，个体在群体活动中责任意识降低，被评价的焦虑减弱，因此行为的动力也相应下降。“搭便车”的危害非常大，在合作过程中，如果更多地强调“合作规则”而忽视小组成员的个人需求，可能会使每个人

7、有“就算我不做，别人也会做”的想法，这就会抑制小组成员努力的动力。搭便车的人多了，总体效率必然降低、甚至损害集体利益，就会出现所谓的“搭便车困境”。为了尽可能降低“搭便车”现象，改善团队成员的激励状态，提高团队的运作效率，具体可采用以下几个措施。1、有效控制团队规模，并确保团队成员的高质量团队是一种特殊形式的群体，小群体完成任务的速度要比大群体快（除了以调查事情真相为目标的任务）。随着团队规模的增大，其凝聚力则随之降低。团队规模与个人绩效呈负相关关系。研究表明，团队的规模越大，团队成员个体的生产力却降低了。组织行为学中，有关群体规模的研究中有两个结论：第一，成员