如何激励团队_基于共评法的团队激励模式

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1、如何激励团队——基于共评法的团队激励模式文/刘卫华团队存在的最直接原因是联合更系统的多的力量来解决单个人无法解决的指标体问题，比如企业要开发一套ERP系系、尤其是考核指标的标准。即360度考核方统，就需要懂管理、懂计算机、懂生便能够开发这么一套绩效考核工具，式，从多个角产、懂财务等等方面的专家，而几乎想必其时间和精力成本对于一个临度对被考核没有这样的通才，只有借助团队的力时性的任务而言往往是得不偿失的。者进行考量。因此团队中最显著的标志是集体2．传统绩效测评工具的失灵评，以尽可绩效。但是对于团队成员的激励却是传统的绩效考核方式，大多采取能消除主一件棘手的事情。基于共评法的团队测评式，常见的

2、方法和工具如KPI工观考评的弊端，但同样有种种问题。激励模式，相比测评法的激励模式，具、平衡计分测评法、以及360度考譬如，直接上级的考评，比较细致准更容易使团队成员在集体和个人两核法等等，但是在实践应用中，管理确，但容易失之过宽；同级和协作部个层面上都具有责任心，从而实现团者深感绩效考核难做。门的考评，会造成激烈竞争的局面，队协同效应。譬如，平衡计分测评法虽然能够从而又容易失之过严；外聘权威评价兼顾短期和长期、过程与结果等系统部门的考评，不言而喻，客观公正性一、项目型团队激励之难性的平衡，但是多类或多个指标之间虽说较好，然不免有隔帘问诊之弊。1．团队成员的个体绩效难以界定厘清的权重关系，

3、以及指标具体标准的制更为严重的是，基于测评的绩效团队大多是共同承担责任，每个定和评定方法等等，每一个细节都可考评方式操作太复杂、费时费力，尤人的职责边界难以明确，谁的贡献以是一个庞大的课题，而且对开发者其在中小企业内部管理制度不太健多，谁的贡献少，难以判断。传统的的资质要求较高。尤其对于管理水平全的环境下，大多不能有效支撑整个绩效考核测评工具的开发，一个很重不高、管理体系不完善的中小企业，绩效管理体系的运作，常常使绩效考要的环节就是对既往的工作任务进导入此类工具，几乎从头到尾都脱离核流于形式。行分析，加以描述，在此基础上找出不了拍脑袋式决策的无奈。3．难以克服团队中的社会惰性关键节点，形成

4、考核指标体系，并根而且考核指标维度增加，主观考团队成员由于专业背景等方面的据经验数据形成考核标准。可是项目评则不可避免，在主观考评过程中，不同，在共事过程中容易产生不一型团队的任务常常是临时性、例外性晕轮效应、居中趋势、近因效应、偏致，这些冲突本身不是坏事，一定程和非结构化的。往往没有历史数据做松或偏紧趋势、评价者的个人偏见等度上，一个团队里有不同的声音，可参考，难以甚至无以建立一套科学、弊端难以杜绝。于是一些专家又推荐以激发灵感，增强团队的创新性。但ENTERPRISEMANAGEMENT3,200783方法Methodology位置不一样，也度设计来规避少数人的营私舞弊。能保证用力的方

5、我们可以通过分析个体评判结果向与目的地协调和集体评判结果之间的差异度的方一致，整个团队式来检验个体的评判结果是否公正、可以形成“求大公平。例如，通过数理统计的方法测同，存小异”的定每个成员所评判的分配比例，与加格局。权平均结果之间的差异性，用类似标准差和标准差系数的指标来标示，这三、共评法实现种差异值越大，则说明评分越有作公平的二次分弊、或不真实的嫌疑。这时可以通过配这些离差值来计算、或对应设置一个但是，在集调整系数。关于具体调整系数的计算是冲突水平一旦超过一定标准，到了体奖励落实到团队个体成员时，团队法则，每个企业可根据自己的业务特不可调和的地步，最终将会导致对激励始终会遇到物质奖励二次

6、分配点进行设定，但总的原则是：个体评立，造成内部分裂、各行其事的不合的问题，如果分配不公，依然会降低判结果与最终结果的差异程度越大，作局面。团队成员的满意度，甚至会导致人才则调整系数值越小。用这种调整系数而缺乏合理的分配制度，则意味流失。将加权平均结果进行调整，以确定最着给了搭便车者机会，这会让成员觉根据实践经验和理论研究，我们终的二次分配方案。得不公平、挫伤团队的积极性，它会总结出一套共评法二次分配的激励在这样的制度设计下，每个成员导致社会惰性效应凌驾于团队协同方式，其具体操作可分为三个步骤评判的公平、公正程度自然会受到制效应，以致人浮于事，使团队合作陷（可参考文后附例）：度机理的自动约

7、束，迫使每个成员的入三个和尚没水吃的尴尬境地。首先，由项目团队每个成员分别评判结果尽量回归真实值，否则就是对团队各成员的集体绩效达成贡献在自讨苦吃，因为不尽量靠近真实二、强化和放大集体绩效目标率进行评判，并以百分比的形式表现值，一旦其他人都公正、公平地进行尽管个体绩效标准难以测评，但出来，在评判和确定各成员贡献率的评判，则自己的评分与结果的差异值是整个团队的目标及其成果是明确时候，评判者可以采取完全主观的方会相对较大。如