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1、《学术界》(双月刊)总第111期,2005.2ACADEMICSINCHINANo.2Mar.2005论企业并购中的文化融合○张 艳(合肥工业大学人文经济学院,安徽合肥230009) 〔摘要〕本文把视角从企业并购的经济行为层面提升到文化行为层面,论述了企业并购过程中的文化融合模式和文化融合管理;指出文化融合模式反映企业并购重组的状况和走向,文化融合管理是企业并购重组过程中的一种软性战略管理和长效灵魂管理;强调企业文化融合的成效,不仅伴随企业并购重组过程,而且以一种“文化生产力”方式在企业并购重组过程中发挥深远作用。〔关键词〕企业并购;企业文化;文化融合模式;文化融合管理〔中图分类
2、号〕F270-05〔文献标识码〕A〔文章编号〕1002-1698(2005)-02-0184-06“企业并购”是近年来经济领域内一种活跃的现象和一个高频出现的概念。为应对市场竞争国际化发展的挑战。中国企业正掀起一场引人注目的组织结构性变革,通过政策引导和市场选择,企业并购重组,整合和优化资源,一些有影响、有竞争力的大企业正在形成,成为中国企业整体竞争实力的核心力量。企业并购不仅是一种经济现象和经济行为,还是一个企业文化融合再生的过程,从文化层面上思考企业的并购重组,进行文化创新和形成企业的文化竞争力,正越来越引起并购企业的高度关注。一、企业并购的过程企业并购重组有两种基本形式:兼并
3、和联合。其过程一般可划分为三个阶段:第一个阶段是“摘牌”。表现为被并购的企业更名,其运行机制和形式是多种作者简介:张艳,合肥工业大学人文经济学院副教授,硕士生导师。—184—论企业并购中的文化融合多样的,有的取消法人资格,成为并购企业的一个生产点,即车间;有的通过改制实施资产重组,继续保留法人资格;还有的加入集团,成为集团的合法子企业。第二阶段是“资源整合”。这是企业并购的关键所在,通过并购重组实现资产、品牌、采购、销售等统一运作,不断优化资源配置,降低运营成本,提高经济效益。第三阶段是“文化融合”。这是企业并购过程中的深层次问题。文化融合过程,就是解决并购企业与被并购企业间的文化
4、摩擦和冲突的过程,是形成并购重组后新企业的共同价值观和价值追求的过程,是通过共同的使命、宗旨和价值体系的认同来提高新企业的凝聚力、组织力和扩张力的过程。在企业并购重组过程中“文化融合”是复杂的,,也是容易被忽略的问题。相对来说“摘牌”和“资源整合”是显性的,,容易感知的问题。实施企业并购重组首当其冲的问题就是“摘牌”,这是战略规划中必须解决的第一道题:要不要实行并购重组,跟谁并购重组,以什么方式进行并购重组。“资源整合”是并购重组实施后必须解决的技术性问题:怎样实行统一管理,怎样有效地配置资源,降本提效。而“文化融合”是隐性的,难以评判的问题。“文化融合”虽然对并购重组的进程和效果
5、发挥着多方面的、深刻的影响,但其影响的主要机理是潜移默化的作用,并且作用发挥的过程是渐行释放的。事实上“文化融合”伴随企业并购重组的全过程,,决不是一蹴而就,一劳永逸的。把它列为“第三阶段”,并非意味着它只在第二阶段完成后才发挥作用,恰恰相反,它在“摘牌”之时,也就是在企业并购重组实施之时,就开始并持续地发挥作用,并且“资源整合”的有效性也与“文化融合”的有效性密切相关。只是为,了叙述的方便,也考虑到在实际运作过程中“资源整合”往往得到比较直接的考,虑,而“文化融合”往往是在“文化冲突”的反应过程中才得以重视。因此,从本质上讲,在企业并购重组的预案和战略规划中,就应列入“文化融合”
6、的思路和要求;在企业并购重组前对相关各企业的调研考量中就应列入对文化品性的调研考量。文化研究应该是先行的,不应该是后滞的;应该是整体规划的一部分,不应该是在出现了文化冲突的问题后的弥补举措。二、文化融合的模式企业并购重组中的文化融合一般有四种模式:一是强势吸纳式的文化融合。参与并购重组各方企业,由于战略规划、发展目标、资源优势、企业规模、组织架构、品牌影响力、经济效益、员工素质、文化特质等差异,其中有的企业具有明显的强势,在并购重组过程中掌握更多的发言权、导向性、裁量权,而其他企业认同这样的强势,放弃自己的文化特质,使并购—185—学术界2005.2·学者专论重组后新企业文化基本延
7、续强势方的企业文化。这种模式一般存在于“大鱼吃小鱼”、“猛鱼吃弱鱼”的企业并购重组过程中。各方企业综合实力的不等性决定并购重组过程中谈判能力的不等性。其优点是并购重组的推进速度快,强势企业的扩张目的容易达成;缺点是弱势企业的文化特质的放弃具有被动性,它建立在弱势企业的企业文化同样是弱势、甚至一无是处的逻辑判断基础上,容易导致弱势企业员工的心理失落和在并购重组后企业的归属缺位。〔1〕二是交互渗透式的文化融合。参与并购重组的企业均表现出对各自企业文化的尊重和对他企业文化的
