《绩效薪资与奖金》PPT课件

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1、加里·德斯勒人力资源管理,第九版第十二章绩效工资与奖金12学习目标学完本章，你应当能够:比较和鉴别至少六种激励计划至少能说出激励计划失败的五种原因说明何时使用或不使用激励计划，并能建立和管理一个有效的激励制度本章的内容：金钱与激励操作类雇员的奖励计划中高层管理人员激励计划销售人员激励计划其他专业人员激励计划组织的整体激励计划建立有效的激励计划金钱与激励背景：弗雷德里克·泰罗（FrederickTaylor)在19世纪晚期推广使用奖金。泰罗的远见之一是看到了制定标准的，能广为接受的日公平工作标准的必要性。今天广泛运用绩效工资，把

2、雇员工资同绩效直接挂钩。激励计划的类型生产工人激励计划中高层管理人员激励计划销售人员激励计划业绩工资激励计划组织整体计划本章的内容：金钱与激励操作类雇员的奖励计划中高层管理人员激励计划销售人员激励计划其他专业人员激励计划组织的整体激励计划建立有效的激励计划操作类雇员的奖励计划计件工资制古老又广泛使用的激励形式。1直接计件工资制2有保障的计件工资制1根据产量来计算，可能有些工人的收入达不到最低工资标准。2保证工人得到一定的工资水平，但超出部分仍按产量发工资计件工资制优点缺陷过分专注产量，束缚产品质量的提高，引进新技术受到抵制。便

3、于计算，容易理解，计量原则公平，报酬直接和业绩挂钩标准工时制依据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同比例的奖金，假定工人都有固定的基本工资。奖励以时间为单位而不是以货币为单位本章的内容：金钱与激励生产工人激励计划中高层管理人员激励计划销售人员激励计划其他专业人员激励计划组织的整体激励计划建立有效的激励计划中高层管理人员激励计划短期激励：年度奖金实施短期激励计划需考虑三个因素：资格条件，支付数额，个人奖励资格条件：居于关键职位或薪资水平超过某一阀值或达到某一工资等的雇员。奖金的平均水平一般是在年薪的10%~80%，级

4、别越高的管理人员的奖金比例越大支付数额企业根据其盈利状况，从利润中拿出一定比例作为红利基金。个人奖励管理者得到的红利是利润分享计划和个人奖励红利计划共同参与的结果。前者根据公司盈利水平获得红利，后者根据个人的实际业绩水平。两者任何一个水平过低，都会使管理者得不到任何红利。长期激励计划长期激励计划目的：为公司的长远发展和繁荣，激励和奖励管理人员，并使高层人员在决策时注重长期观念。长期激励或资本积累方案通常只用于高层管理人员。长期激励计划股票期权指在一定时间内，以特定价格购买一定数量公司股份的权利。期望股票在将来能够获利。然而，股

5、票期权的价值与管理者个人绩效联系不大，因为它取决于高层管理人员不能控制的因素，如经济的整体状况。长期激励计划股票面值计划允许中层管理人员以目前的股票面值购买股票，高层管理人员可以获得自有股票的股息，随着公司的发展，他们所持股票的免职可能随之增长。当他们离开公司时，他们可以以新的，较高的面值卖回给公司。。优点避免了股票市场的不稳定，更强调股票面值的合理增长。长期激励计划绩效计划在包含更多风险因素的基础上，高层管理人员的收入更明确地同企业绩效相联系的需要，使许多企业转而实施绩效计划。长期激励计划成功的长期激励计划应：绩效测量标准与

6、持股人的财富增长而不是同股息增长带来的收入相关。建立明确的目标水平体系，并向计划参与者详细阐明。根据环境状况，对目标进行调整（换言之，确属市场条件需要，绩效标准也可以加以改变）。本章的内容：金钱与激励生产工人激励计划中高层管理人员激励计划销售人员激励计划其他专业人员激励计划组织的整体激励计划建立有效的激励计划销售人员激励计划薪资计划销售人员的报酬的只要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利，销售竞赛奖之类的奖励直接薪资制优点：销售人员预先知道收入，雇主也有固定的可预知的开支计划。便于改变销售人员的工作范围或工作定额，或重新为他们分

7、派工作，培养销售人员高度的忠诚感，鼓励他们培养企业的长期顾客。缺点：与雇员个人业绩无关，通常和资历相联系，会降低具有潜在高绩效雇员的进取精神。销售人员激励计划佣金计划直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬。优点：报酬与绩效挂钩；销售人员可以得到最多的奖金；公司减少销售投资；易于理解和计算。缺点：只注重扩大销售额和推销高额项目，忽视长期顾客；收入拉大，使人认为不公平；鼓励销售人员不去推销获利小的商品。销售人员激励计划复合计划销售人员实施薪资和佣金复合形式的计划，最常见的是80%薪资加20%的奖金，还有70%+30%，或60%+

8、40%。复合计划同时具备直接薪资计划和直接佣金计划的优点和缺点。本章的内容：金钱与激励生产工人激励计划中高层管理人员激励计划销售人员激励计划其他专业人员激励计划组织的整体激励计划建立有效的激励计划其他专业人员激励计划绩效工资是依据雇员个人绩效而增发的奖励性工资。它和红利的不同