薪资体系与绩效评估培训.ppt

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1、薪资体系与绩效评估WorkshopWorkshop1Workshop的参与者应当注意的事项所有人都应当放弃原先在企业内承担的角色，以一般意义上的“企业人”重新界定自己。所有的思考均应当以企业长期的整体的利益为重，放弃我们已经习惯的职能定势。任何提议均没有对错，不要打断他人的表述和思路。发表的意见应具有建设性。参与研讨的所有人员均应平等地发表意见。2组织结构职位说明能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才KPI

2、3薪资体系1、薪资体系薪资（月薪、周薪、计件等）奖金（绩效奖、特殊奖等）股权或红利2、与薪资体系互相影响的因素保险福利其他问题如何安排公司的福利与薪资的关系？如何安排公司薪资体系内各要素的结构关系？激励公平、安全基本社会公平与保障超额福利4满足法定基本保障和福利需求(社保、医疗、住房、法定加班、法定休假等）稳妥的超额福利规划（购房补贴、商业保险、超过法定标准的加班、休假等）薪资体系与福利的设定原则将年收入作为薪资规划的对象（薪资结构调整为：年收入=职位月薪+业绩奖+特殊奖励或股利）根据不同职位的特点建立年收入结构（根据不同职位等级与公司经营绩效的

3、关联程度设定不同的年收入结构）根据西北实业的现状远卓建议：问题基本社会保障如何实施？不同职位与公司绩效关系应如何评价？何时考虑超额福利规划？5职务系列将企业所有人员分为若干职位序列：操作工一见习工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级管理人员序列：根据技能及资历分级技术人员序列：根据技术能力分级经理人员序列：根据管理职位高低分级操作工二技师高级技师技术员（会计员）见习助理工程师工程师高级工程师文员一见习文员二高级文员资深文员经理主管高级经理总监、主任注：对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术

4、职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级6薪资系列以及薪资系列与职务系列之间的对位设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%，其余20%为浮动，并在年终根据KPI考评的结果发放每个工资序列内，工资水平按职级分为四至五级，每一级分为二至四段（以技术人员为例）。同一级内工资的段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。80%70%60%工资序列（举例）见习期无段差段差100元段差200元段差500元段差1000元130012001100100080021001900170015004000350030002500

5、8000700060005000操作工一见习操作工二技师高级技师技术员（会计员）见习助理工程师工程师高级工程师文员一见习文员二高级文员资深文员经理主管高级经理总监、主任7以年收入作为薪资规划对象的薪资体系（暂不包括股利）操作工一见习操作工二技师高级技师技术员（会计员）见习助理工程师工程师高级工程师文员一见习文员二高级文员资深文员经理主管高级经理总监、主任110203035110203035A1-A17级B1-B17级C1-C17级D1-D16级共67级设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%，其余20%为浮动，并在年终根据KP

6、I考评的结果发放80%70%60%8奖金与业绩评估远卓管理顾问建议采用KPI方式进行业绩评估9三大基本功能考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。KPI业绩考评体系10建立KPI业绩考评体系以指标为核心内容进行业绩考评和实施奖惩定期计算指标并制作报表业绩目标、年度预算以及目标分解确定每一职位的关键业绩指标问

7、题公司若实施该体系需要那些方面的配合？建立以年收入为规划对象的薪资体系KPI体系内容必备的外部条件11关键业绩指标的特征：对公司价值/利润的影响程度大指标计算可操作该职位对指标可控一般不超过5个关键业绩指标12关键业绩指标由上至下层层分解战略决策层123决策支持层ABCDEF决策执行层abcd．．．．．．问题公司应当建立什么样的关键业绩指标体系？13关键业绩指标体系设计(讨论一）总裁利润市场占有率年度重点发展计划达成率财务总监高级副总裁副总裁（行政）收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意副总裁（营运）收入、成本、利润市场份额业务

8、预算执行客户服务内部满意流程制度完善制度实施监控内部满意率总裁办经理行政部经理财务部经理营销中心主任生产作业中心主任信息技术部经理市场份