绩效管理体系与薪资设计

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1、绩效管理体系与薪资设计如何用绩效体系将企业的营运目标与企业内每个部门直至每个员工的表现联系在一起？绩效体系和薪资体系的交叉点在哪里？怎样的组织结构才能有效地支持企业的营运目标？问题导向：人力资源时代对信息技术的战略性利用已不再是全球企业间竞争的关键所在。在21世纪，全球商战中的跨国企业已把目光投向对人力资源的战略性利用上。由于利用人力资源的重要性与日俱增，人力资源管理对企业发挥市场竞争力必不可少。影响企业竞争力因素的转变200019901970资金*投资扩张的能力人力资源管理信息技术*基于信息技术的决策体系*开展战略计划的能力和实施计划的速度战略企业能力企业的成功取决于对人力

2、资源的利用人力资源绩效管理体系我们要达成什么目标？(绩效指标制定)我们做得怎样了？(绩效评估)投资于人支持评估目标结果下一步?(不断激励和提升才有发展)我们需要什么样的技能?(技能审计)我们如何去提高技能?(个人与集体的发展计划)只有与企业策略和市场竞争机制相连的人力资源管理才能实现21世纪的价值市场竞争能力企业核心竞争能力责任部门竞争能力员工个人竞争能力业务流程KPI责任部门KPI责任个人KPI绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系绩效管理是企业双向交流的机制绩效管理是个人竞争

3、能力和企业竞争能力提高的过程绩效管理循环及其环节计划实施考核报酬绩效计划辅导检查报酬（宏观绩效管理）（微观绩效管理）绩效考核与传统人事考核的区别人事考核绩效考核判断式计划式评价表过程控制寻找错处解决问题得-失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人事程序管理过程威慑性牵引性竞争过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量业务流程“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量企业学习“我们能保持创新，变化和不断提高？”目标国际趋势-绩

4、效目标从单纯财务性转向平衡性平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)BalanceScorecardandCompany财务角度目标衡量方式指标行动计划学习与提高角度目标衡量方式指标行动计划内部业务流程角度目标衡量方式指标行动计划客户

5、角度目标衡量方式指标行动计划我们应当让客户如何看待我们？我们应当让股东如何看待我们？我们应当在哪些业务流程上做得特别出色？我们如何才能持续改进、变革并创造价值？组织愿景与使命考评（考核和评估）績效考評考慮的因素A工作態度B工作能力C工作業績（建立KPI考核指標體系）D發展潛力E學習能力F團隊管理G溝通協調KPI考核指标体系：1、业绩是干出来的，不是评出来的。确定目标指数和定量标准，给相应的奖励和处罚。2、客户关系指标：3、内部经营指标：4、财务指标：5、员工成长指标：6、内部管理指标：考评评估下属是各级主管的必备能力竞争评估下属是主管经理提高自身能力和下属能力的过程口头交流能力

6、(包括倾听能力)有效管理时间和压力个人决策能力发现，分析定义和解决问题的能力激励和影响他人的能力授权，下放工作，衡量结果和控制能力制定目标和表达远景展望自知之明培养团队能力处理矛盾和冲突评估“支持”是达成绩效的因素竞争绩效支持方式实践中指教实践机会能力，知识的培训提供有效工具工作环境团队气氛授权和下放工作制定目标和计划信息分享协调矛盾和冲突技能提高的有效来源74%通过工作学习32%新的岗位/项目25%在同一工作岗位17%关系19%工作之外7%培训课程支持数据来源：CCL调查报告对象：600+经理/主管“结果”管理竞争绩效结果将用于：员工绩效工资（年总收入的一部分）员工加薪的决

7、定因素之一员工升职/转岗/职业发展方向员工的聘用员工的培训职位继承计划结果人力资源管理“钻石”模式HR评审与筛选HR评审与筛选/创造HR宣传与吸引HR评审与筛选HR创造HR宣传与吸引HR宣传与吸引绩效评估职业发展计划升职/掉换岗位招聘薪资HR创造将评估作为钻石模式的核心人力资源开发的生命周期=完成钻石模式的过程透明化最终结果取决于制造者们(管理层)人力资源管理钻石模式的核心是什么?公司定位組織規划公司經營策略人事與薪資制度職位、職能任用產品策略市場策略公司經營計划各部門目標管理薪資等級考核制