《格兰仕成本管理》PPT课件

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1、成本集中战略小组成员：提纲格兰仕的发展历程1价格战略2低成本为王3成本集中战略评价41.格兰仕的发展历程19781992199820081978年，梁庆德带领十几人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂。创新产值达46.81万元。1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。1998年已450万台的销售规模跃升为全球最大的专业化微波炉制造商。至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上的市场份额。1.格兰仕的发展历程产业转型阶段多元化与国际化阶段创业阶段（1978~1992）经营领域：毛纺、服装

2、加工及制品生产经营地域：广东顺德/产品出口（1993~1997）经营领域：微波炉制造，轻纺产品生产经营地域：广东顺德/中国市场（1998年起）经营领域：微波炉、电饭煲等家电制造经营地域：广东顺德/全球市场1.格兰仕的发展历程格兰仕1991年选择微波炉为其集中经营原因市场处于发育初期，前景好，潜力大。生产微波炉企业规模小，市场竞争度低。市场上的主要产品非制造商的战略性或主导性产品。所在地广东顺德在元件、配件的供应及其他相关技术和服务方面较为稳定。微波炉的生产技术已是一项较为成熟的技术。2.价格战略（1）（2）（3）（4）价格是本土企业制胜的“常规武器”本土企业

3、青睐“常规武器”的深层次原因格兰仕价格战回顾格兰仕价格战策略（1）价格是本土企业制胜的“常规武器”本土企业成功主要依赖于价格战和低成本联想集团1997年发动价格战，将其产品的价格降低到比国外竞争对手最多低40%的水品。使其市场份额大幅上升。华为在某局全网改造投标中，发现竞争对手后，将目标为1300元/线的报价压低至270元/线。华为公司名不见经传的电脑新军—-神州电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃升至中国家用电脑的前五强。神州电脑（2）本土企业青睐“常规武器”深层次原因本土企业在生产要素上都处于弱势企业在资金、技术、人才等方面都不如外资企业产业结构的轻

4、型化和产品的同质化以老板个人为中心的粗放管理对精细化正规战法不熟悉，较少由企业具备支撑异化优势的职能条件体制上的原因在竞争性行业中，有些国有企业亏损对经营者关系不大，导致许多企业经常降价，从而迫使其他企业也降价。（3）格兰仕价格战回顾降价背景降价历史生产微波炉企业数量较多格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点进入壁垒较低，企业进入市场较为容易从96年到目前，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%，最高降幅达70%。（4）格兰仕价格战策略目标准幅度大次数频行动快TEXT动作巧从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全；从短期看，每次降价都有明确具体的目标。降

5、价幅度大，一般降价幅度都达到30%~40%；变相送礼品等。从1996年到现在，有15次以上的降价行为。充分体现先发制人原则，抢先发动价格战争，与竞争对手拉开了差距。既正确把握、运用了消费者对价格的敏感性，又基本规避了价格战可能导致的诸多风险。3.低成本为王（1）（2）（3）劳动力制造低成本凭借劳动力优势实现规模经济带来的生产低成本优势完善供应链实现“零库存、大流水、产供销平衡”3.低成本为王（1）劳动力制造成本低员工工作时间较长工资水平、土地使用成本、水电费等方面差别较大3.低成本为王（2）凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势生产规模的迅速扩大

6、带来了生产成本的大幅度降低成长期市场—销售上规模经济成熟期市场—销售上规模不经济管理方面体现在内部交易成本的节约零库存大流水产供销平衡格兰仕一方面自己坚定的推行零库存策略，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。根据产供销平衡的要求，在“以销定产”的实际操作中，格兰仕注意发挥自己内销和外销两个市场的优势。3.低成本为王（3）完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡”通过对生产计划和物料的系统规划，实现了材料和产品的库存都按照计划来流动，只保留少量的合理库存。4.成本集中战略评价集中化经营成本领先的竞争优势差异化价值自有品牌与OEM巧妙结合实行简单化的营

7、销正确的战略选择成本集中战略的正确运用为消费者提供更多选择注重降低营销成本增加品牌知名度格兰仕成本集中战略评价4.成本集中战略评价（1）集中化经营—正确的战略选择选好一个产业，选定一个竞争地位“选择一个市场规模有限的市场，以100%的集中投入，成为这个中小市场的领先者。”产业转型，适时而动集中化战略，竞争优势的保证4.成本集中战略评价（2）创造成本领先的竞争优势—成本集中战略的正确运用建立行业进入壁垒，实行“刚性营销战略”与竞争者相同或相近的价格销售产品，获得更高的利润率以低于竞争者的价格销售产品，获得更高的市场占有率来源成本领先优势4.成本集中战略评价（3

8、）创造提供与竞争者相等或相近的差异化价值加大研发投入