格兰仕成本管理

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1、格兰仕成本管理买不来、带不走的格兰仕成木管理格兰仕企业（集团）有限公司是以1996年微波炉价格战一举成名，此后又发动了一•系列连续、大幅度的降价行动，为自己赢得了约70%的市场份额。大力度价格战依靠的是大幅度的成本下降。格兰仕的成本管理己经发展成为——系列关于低成本制造的互补知识和能力的结合体，并且与企业的总成木领先战略和“物美价廉”核心价值观冇高度的内在一致性，成为“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的核心竞争力。格兰仕成木管理的核心有3条。一、战略：超越规模经济的秘密不少人认为，格兰仕通过扩大生产规

2、模获得成本优势，利用这种成本优势率先发动价格战，赢得更人市场份额，进-步提高生产规模，获得更大的成本优势，如此良性往复。这U经是格兰仕公开的秘密。但是这种分析显然经不起细致的推敲。第一，有专家对微波炉行业的规模经济问题做了分析，认为在1力到100力台Z间，规模引起成本降低的效果还算明显，而到100万台以上，这种规模经济效应就不太明显了。这也是美的集团等后來者继续人举投资微波炉的理由。第二，如果仅仅是依靠规模经济的显著效应，格兰仕的竞争对手完全可以采取战略性的先发制人行动，超越格兰仕。也就是说，在规模尚未达到格

3、兰仕的水平Z前，把价格降到比格兰仕还低的水平，推动市场份额上升，再提高观模，获取规模经济。不管靠股民的钱，国家投入的钱，银行的贷款，还是国外來的工业资木，只要资本撑得住，拖死格兰仕这个资木冇限的最大对手应该不是难事。这两种洁况依靠一般规模经济的规律都不能解释，那格兰仕的规模经济一定有什么更深的秘密，抑或它根木就已经超越了规模经济。其实，格兰仕是通过“固定成本最小化、变动成本固定化”，人人超越了一般人所认识到的规模经济。这里的一个经典故事就是梁庆徳说服欧洲公司把变压器生产线搬到格兰仕。1997年前后，在金融危机

4、的压力下微波炉价格被日韩压得很低，以变压器这个零件为例。欧洲当时牛产的单位成本为25美元，H本人出口单价只要11美元，欧洲公司无法承受。格兰什把这家欧洲公司的生产线搬到顺德后，只花很少的配套费丿IJ就得到了国际一流技术水平的设备。它以每台8美元的价格向那家欧洲公司供货，剩余的生产能力口己利用。在变动成木固定化方面，最典型的可以说是人员。一般公司的人员编制随着业务量的增长成近乎线性的关系上升，不仅是生产人员、管理人员、销售人员都是如此。而格兰仕充分发挥了每一个人的作用，以很少的人干比别人多得多的事情。2002年

5、格兰仕80多亿元销售额，员工总数13000多人，其中管理人员只冇160多名，销售人员也只冇160人。相比之下，一家业务近似、1000多人的企业，也有160人的管理人员队伍。格兰仕人的效率对以想象，难怪梁庆德不断强调“人是格兰仕第一资本”。经常有人对格兰仕这么少的管理人员能管理这么人的业务表示不解。我们的考察显示，这种管理的效率主要体现在两方面；第一，格兰仕什么事情都追求简单，不把问题搞复杂化。不仅业务简单（专业化）、战略简单（总成本领先）、冃标明确（单项冠军），而口组织也很简单，组织结构从上到下只有3层。梁庆

6、德曾说过：“如果搞那么多庙，不拜这个和尚，就到不了下个庙，事情就很难办。”第二，格兰仕事事强调效率。梁庆德四五年前就在公司里反复讲：“无效、无质是最人的浪费。”试想，一个公司业务简单，人做事乂很有效率、很有质量，有多少事情160个人还忙不完呢？二、战术：精益求精的成本控制格兰仕经过多年的实践，冃前在公司内推行“八人成本管理”，包括采购成木、技术成木、质量成木、消耗成木、能源成木、管理成木、资金成木和工资成木。在这八个方而，格兰仕都精益求精。比如，采购成木是成木最主要的影响项，也是最难管理的。因为它涉及公司以外

7、的利益体，不能采取规章制度强制执行，而必须通过良好沟通。从实际执行的效杲看，格兰仕的采购成本已经连续5年以上保持校上年降低10%以上。乂如，在资金成本的管理方而，格兰仕的成绩是业内难以想象的。这么大的企业每个月的止常流水都是几个亿人民币，但是由于坚持销售的现款现货政策，销售质量非常高，无论内销还是外销，儿乎没有一笔坏账。出于有自己资金流的有力支持，尽管有不少银行追着要放贷款，并签订了银企合作协议，格兰仕也很少贷款，资产负债率长期维持在极低水平，L1的是节省财务费用。再如，不仅生产系统的成本控制严格，营销系统也

8、不含糊。格兰仕在企业界最有名的是，公司善于制造轰动效应，不停地搅动市场。而口公司与媒体保持良好关系，真止实现“小投入、人回报”的成木领先。格兰仕前几年每年的广告费用仅1000多万元，而家电行业一些年销售额与格兰仕和当的企业投入都在几个亿。三、伦理：诚信缔造利益共同体因为从牙缝里面挤利润，所以格兰仕的“抠门”在外人想象中是理所当然的。为了降低成本，不少企业会采取盘剥供应商、克扣员工工资等手段，甚至以偷