企业人力资源管理师课程

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1、企业人力资源管理师（三级）第四章绩效管理杨文虎浙江大学管理心理学硕士高级人力资源管理师国际注册人力资源管理咨询师，现从事人力资源管理咨询和实务工作在人力资源战略管理、绩效管理体系设计、薪酬激励模式、人才测评、素质模型等方面有一点的研究和体会。考试比重绩效管理部分在考试中所占比例（1/8）理论知识部分占10分专业能力部分占15分考试与学习相结合，在掌握考试内容的基础上，增强实际问题处理能力什么是绩效管理？绩效管理体系公司经营成果绩效管理（performancemanagement,PM)一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。为什么要进行绩效管理三效（笑）：手段：效率结果：效果资源利用

2、目标实现1、效率：资源利用的最小化。2、效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。3、笑容：良好的组织气氛。目标低浪费高成就绩效差异：高水平与平均水平工作类别高绩效与平均绩效的差异(%)蓝领工人15办事员17工匠25事务性管理人员28专业技术人员46非保险类销售人员42保险销售人员97绩效管理的应用绩效管理人员任用人员培训薪酬确定人员激励人员调配人员招聘绩效管理体系的实施困难大约65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。很难评估团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素评估方法本身需要不断提高主管害怕评估有负面影响员工总觉得自己没有受到公正

3、的评价和待遇评估过程容易受到外界因素的干扰很难评估创意的价值一个公司绩效考核的实例举例说明：一家公司准备公开发行股票并上市。从证券公司引进一位投资银行专家，同时从公司抽调数人组成发行上市部，由他负责。公司制定的目标是两年发行上市，结果是没有完成发行上市的任务，这位专家还辞职离开了公司。后来公司内部调动了一位外行来主管这件事，结果不仅没有发行上市，还被别人骗了1000万元人民币。事后大家分析这个项目的时候，一致认为整个绩效考评体系的实施把那位专家逼走了。　　首先，这位资深专业人士的知识在整个董事会找不到共同语言，其他的同事又不能理解他的观念，更没有人具有他所要求的技能。一些发行上市的内部资源

4、整合做不了，别人也不能判断一些做法对不对，综合评分时随个人好恶乱打分。　　其次，公司其他部门在考评中对上市项目没有要求，许多需要协调的事务与其他部门没有考评中的联系，因此在公司发行上市的工作上其他部门不可能给予协调和帮助。　　再次，他认为他的做法没有错，也认为自己日夜操劳，竭尽了全力，不仅没有实现自己期望，还受到考评的处罚，愤愤不平。实际工作中绩效管理应考虑的的相关方面企业战略人力资源发展战略人员选配人员发展与培训能力素质模型薪酬及激励机制人力资源管理信息系统业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理组织架构及部门职责能力素质模型第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管

5、理程序的设计1.1绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计管理总流程设计具体考评程序设计绩效管理制度和程序之间的联系和要求联系：两者相互制约、相互影响、相互作用设计要求：绩效管理制度充分体现企业价值观、经营理念以及人力资源管理发展战略和策略的要求绩效管理程序从程序、步骤、方法上，使制度得以有效贯彻和实施绩效管理制度绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。一个绩效管理制度实例某企业绩效考核制度绩效管理制度的基本

6、内容绩效管理的目标、程序与步骤绩效管理的机构设置绩效考评体系绩效考评的级别与作用范围绩效管理的数据统计绩效考评结果的应用原则与要求绩效会议绩效诊断与辅导绩效管理体系的改进绩效考核中各自的角色公司人力资源部考核制度的制定部门人力资源考核制度的细化（考核部门特色）各级HR和管理者绩效标准的建立（落实到每个职位）各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）对绩效管理系统的不同认识绩效管理系统由多个环节组成国内和国外对绩效管理系统的阶段划分不同国内的绩效管理系统设计阶段1、目标设计2、过程指导4、激励发展3、考核反馈结果目标（数量、质量、成本、时间）行为目标（态度、努力程度、能

7、力等）考核之前的激励、反馈和辅导考核之后的反馈（360反馈）绩效考核结果的应用：工资和培训等国外的绩效管理系统设计阶段1、指导2、激励3、控制4、奖励明确员工职责，清楚的告诉员工如何去做调动员工积极性，推动员工达成绩效目标对员工达成绩效目标的过程的控制和监督对目标达成的奖励第一单元能力要求绩效管理的实施流程（一）准备阶段（二）实施阶段（三）考评阶段（四）总结阶段（五）应用开发阶段1.确立考核体系，