高效能培训规划管理课程

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1、高效能培训规划管理课程主讲：谭小琥高效能培训规划与管理之培训效果强化第六单元:培训效果强化篇反向思考：为什么训练没有效果？训练评估Level1~5训练之成本效益分析高效能训练(IMPACT)如何保证培训效果的持续性案例分析：培训没有达到效果该怎么办？国内某大型企业的人力资源部经理王宜在一次与业务经理的沟通中得知，该业务部门最近气氛很不好，员工没有团队精神，部门内缺少向心力，业务经理对此很苦恼。王宜决定请培训公司给该部门员工进行一次培训，以加强团队建设。和一家著名的培训机构取得联系后，她发现该机构有一门“团队建设与团队管理”的课程，其主旨为“让员工心甘情愿地协力完成共同目标”

2、。在经过领导同意后，王宜组织该部门员工进行了培训。培训结束后，当王宜再次与部门经理联系时，她吃惊地发现培训并没有达到预期的效果，该部门的气氛没有什么改观。花费大量财力、人??瘰过正原则的启示某老汉有午休的习惯，可每天有儿童喧闹，老汉奇怪愤怒驱赶，不起作用。他灵机一动，召集孩子们说，欢迎来玩，从现在开始谁叫的最响，我发奖金。第一天，他给叫声最高的一元奖金；第二天，他给五角；第三天，他给二角；第四天，分文不给，到第五、六天，孩子们气极了，说那老头骗人，再也不来了。原先心向（既定目标）的丧失与转变的心理现象，在心理学上称为“过正原则”。例如，当人们做一项他们喜欢的活动并因这项活

3、动而得到外在的鼓励时,过正的情形就会出现。过正一旦生成,经常发生的情形是,一个人的内在动机或兴趣在那项活动中减少了。如果这些人后来再做这项活动而外在鼓励减少,他们就不大愿意做它了。反向思考：为什么训练没有效果？为什么训练没有效果？需求未掌握目标定位讲师教材组织／主管管理1.未真正掌握重点2.方法不对3.未做诊断需求1.未与业务结合2.未与人事结合3.缺乏追踪改善1.课程目标不明确2.为上课而上课3.目标未配合政策1.公司文化、风格2.主管排斥训练3.工作压力大1.教学表达不足2.专业实务不足3.不生动、欠互动1.欠缺实务内容2.表现方式单调3内容不符需求训练评估Level1～L

4、evel5Level1反应ReactionLevel2学习LearningLevel3行为BehaviorLevel4成果Result学习过程应用过程训练之运作训练之转化Level5投资报酬率（ROI）Level1.反应评估(Reaction)目的了解受训者对于训练之满意程度衡量对象课程主题及目标时间安排讲师表达及教学技巧课程内容及教材质量场地设备及服务质量方式使用问卷、口头询问、座谈Level2.学习评估(Learning)目的衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况衡量对象与课程相关之知识(Knowledge)与课程相关之技能(Skill)与课程相关之态度(A

5、ttitude)方式测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨Level3.行为评估(Behavior)目的了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况衡量对象学习的新行为是否在工作上出现方式现场评价、FocusGroup、行动计划、IDP(个人发展计划)、360度回馈课后技巧应用实施程序ImplementationProcess参加培训课程Attendthetrainingprogram填写课程评估表Filloutthetrainingevaluationform制定行动计划WorkoutActionPlan实施行动计划Implementtheactionplan人力资源部的责任Re

6、sponsibilitiesofHRDept.学员的责任ResponsibilitiesofParticipant学员直接主管的责任ResponsibilitiesofSupervisor人力资源部的责任确保学员填写行动计划与管理层进行总结与主管进行沟通跟进：电话访谈面谈组织技巧实施研讨协助检查行动计划的实施组织系统辅导帮助学员重新加强已学到的知识学员的责任制定行动计划应用所学知识并提供反馈制定新的行动计划应用所学知识并提供反馈学员直接主管的责任检查行动计划督导所学知识的实施辅导检查及了解进度评估业绩人力资源管理的衡量方法Training&Education培训和教育方面-Pl

7、annedvsdelivery课程计划和实际实施的比较-Totalparticipants,参加人员总数，培训时间/traininghours/mandays人日/工作日统计-Withdrawratio退学比率-Courseevaluation课程评估-Trainingeffectiveness培训效果评估measures-Training$/employee培训费用统计举例:绩效管理课程Level4.成果评估(Result)目的测量训练后对组织产生之最终成果衡量对象数量(生产力)安全成本方