能让下属完全执行的领导艺术

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1、让下属100%执行的领导艺术第一讲行为不等式—ABC分析法（上）行为不等式—ABC分析法（上）第二讲行为不等式—ABC分析法（下）第三讲如何使员工100％执行（上）第四讲如何使员工100％执行（下）第五讲强化理论的启示第六讲管理的交易分析第七讲管理交易—上司如何让下属有效执行（一）第八讲管理交易—上司如何让下属有效执行（二）第九讲管理交易—上司如何让下属有效执行（三）第十讲管理交易—上司如何让下属有效执行（四）第十一讲管理交易—上司如何让下属有效执行（五）第十二讲管理交易—如何让经理有效交易第一讲行为不等

2、式—ABC分析法（上）执行漏斗——在上司和下属之间1.上司对下属的期望在企业中，上司往往对下属抱有以下期望：Æ达成工作目标Æ自动自发Æ没有任何借口Æ超越领导期望Æ追求效率Æ责任2.员工的想法员工则常常存在以下想法：Æ不清楚该做什么Æ让做的都做了Æ不清楚做到什么程度Æ以为已经做好了Æ已经尽力了，确实有困难Æ凭什么让我做这么多Æ上司有问题3.执行漏斗上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗：Æ不知道或误解Æ力不从心Æ有能力无动作Æ员工认为自己正在按上司的指令做事Æ做了没好处Æ该做的都已经做了于是，组织中很多目标

3、的实现，以及意图的推行就因此而产生了困难。4.员工的状态分析员工通常有以下四种状态：Æ高能力高意愿Æ低能力高意愿Æ高能力低意愿Æ低能力低意愿高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题，低能力低意愿的员工是组织中被淘汰的对象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过多种方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划和发展等，帮助他们提高能力，从而使他们走向高能力高意愿，在组织中发挥管理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重，也是本课程主要针对的讨论对象。ABC分析法1.定义ABC分

4、析法实际上关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题，还是技能性问题。ABC分别指以下含义。ÆA：前因，即事情、现象的原因，背景事件。ÆB：行为，指当事人的行为表现。ÆC：后果，事情所带来的后果，以及相关的强化或惩罚因素。2.思路传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而ABC分析法的思路是：出现了问题，不寻找原因，而是反过来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。【案例1】日常生活中的范例日常生活中常见到有人揉鼻

5、子。A是鼻子痒，B则是揉鼻子，C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒，这其中，揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。开车时要在路上加油。A是油表显示没油，B是加油，C是继续正常行驶，正是能够正常行驶强化了加油的行为。借给朋友钱。A是朋友向自己借钱，B是借钱给他，C是还或者不还，是否还钱会影响到是否借钱给朋友。“狼来了”的故事。A是小孩子发出“狼来了”的信号，B是村民们去解救孩子，C是被骗或者真的从狼那里救下孩子，是否会被骗也影响到了村民们是否去救那个孩子。【案例2】企业中的范例不按时交报表。一些企业规定每月25号交报

6、表，A是公司的这个规定，B是不按时交报表，C则是需要多次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成习惯，不催就不主动交表。为企业提出合理化建议。A是组织需要员工提出建议，B是提交建议，C是可能没有得到回应甚至遭到嘲笑，如果这样的话便会影响员工的积极性。指出他人过失。A是工作认真负责，B是指出他人的过失，C则是可能会因此遭到排挤，并由此逐渐丧失对工作认真负责的态度，对工作造成消极影响。前因、后果对行为的影响（上）1.影响作用比重国际上对管理方面的研究成果表明，后果对行为的影响，是前因对行为影响的四倍，即前因对行

7、为的影响只占到20%；而后果对行为的影响占到80%。因此如果要想去改变一个人的行为，要将80%的精力或者关注点放在后果上。但遗憾的是，企业往往将关注点放在前因上，常见的前因有：Æ培训Æ制度Æ规范Æ个人技能Æ通知、通告Æ愿景描绘Æ要求、重申Æ职责Æ指令、命令Æ目标、计划Æ谈心Æ倡导2.前因的滥用对于企业中存在的问题，往往在企业要求或强调之后只有暂时的改进，不久便又恢复原状。这是因为即使行为的主观意愿发生了变化，行为的后果却并没有改变，行为的方式依然得到保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果却能产生长期的效

8、果，并且效果显著。而在实际管理中，企业往往过多地以前因去促使新行为出现，而当下属没有按照自己所期望的那样做事时，便会提出更多的前因，造成前因的滥用。3.对后果的关注如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果，使之在各方面利大于弊。好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响，积极的后果将会使行为重复出现，消极的后果会使行为不再出现。第二讲行为不等式—ABC分析法（下）前因、后果对行为的影响（下）4.启示许多企业领导都把自