绿地集团标准成本管理制度

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1、绿地集团标准成本管理制度编制：集团工程合约部编号：LD-hy-09（2017）共5页第1页绿地集团标准成本管理制度第一章总则第一条为切实贯彻落实集团“转型、改革、创新、协同和风控”工作主线，深入推动集团成本合约管理模式改革，进一步提高成本标准化管理水平，致力于让成本成为竞争力，让成本数据比较更直观，让成本考核更直接，特制定本制度。第二条除非特别指出，本制度中的“集团”指“绿地集团”，“事业部”指“绿地集团管理的房地产事业部（含绿地香港公司）”，“城市公司”指“事业部下属的区域公司或城市公司”，“工程合约部”是指“绿地集团工程合约部”，“

2、财务部”是指“绿地集团财务部”。第二章编制依据第三条集团文件依据3.12012年《目标成本编制管理制度》；3.2沪绿发〔2014〕130号关于下发《绿地集团房地产开发项目档案管理业务规范》的通知；3.3沪绿发〔2015〕6号关于下发《绿地集团产品配置限额成本指标管理规定》的通知；3.4沪绿发〔2016〕11号关于下发集团2016年刚需及改善类住宅产品指导手册的通知；3.5沪绿地工字（2016）第23号关于更新《绿地集团结构含钢量与混凝土用量控制指标》的通知（技发、工程合约联合发文）。第四条上述系列文件如有变化，集团将及时调整标准成本相关

3、规定。第五条其它依据5.1事业部提交的标准成本成果；5.2其他房地产企业的标准成本成果。第三章职责第六条城市公司职责6.1城市公司主要负责人是各城市标准成本工作的第一责任人；6.2负责编制所在城市各业态的标准成本；6.3负责收集本单位、集团内部、合作单位和对标单位的先进成本数据；6.4负责依照集团对标准成本编制要求，进行复核、完善，并对照先进标杆提升自身水平。第七条事业部职责共5页第2页绿地集团标准成本管理制度7.1事业部主要负责人是各事业部标准成本工作的第一责任人；7.2负责与集团对接标准成本相关工作；7.3负责对城市公司编制的标准成

4、本进行审核、定稿；7.4负责协调、收集和反馈各条线在使用过程中的意见和建议，并修订完善，并对照先进标杆提升自身水平。第八条集团工程合约部8.1集团工程合约部主要负责人是集团标准成本工作的第一责任人；8.2负责协调集团条线意见，拟定集团层面的标准成本管理制度、规定，并据此拟定与标准成本有关的模板、系统设计意见；8.3负责收集反馈意见和建议，并提供解释说明；8.4负责定期编制和发布集团标准成本；8.5负责对各事业部报送的标准成本进行审查并提出改进意见，对照先进标杆提升集团整体成本管控水平。第四章标准成本的分类及编制过程第九条绿地集团标准成本

5、体系分为集团标准成本、城市标准成本和先进标杆成本三大类。集团标准成本是集团范围内一定时期内各业态基于标准量价计算的平均先进成本，城市标准成本是所在城市范围内一定时期内各业态基于标准量价计算的平均先进成本，“先进标杆成本”是各城市需努力达到的成本，来源于各城市标准成本与集团标准成本，由其成本科目大类中的较小值组合而成。第十条集团标准成本的编制过程：以集团成本有关的管理制度与规定为依据，以总体成本竞争力为方向，在充分借鉴各单位现有成果的基础上，编制集团各业态的标准成本，经相关条线联审并报分管领导审批后，形成正式成果并发布。第十一条城市标准成

6、本的编制过程：依照集团统一部署，充分收集本地区先进、有竞争力的成本数据，与相关营销、技发、工程、合约、财务等密切配合，编制各地区各业态的标准成本，并报集团审定。第十二条允许城市标准成本与集团标准成本有合理差异。与集团标准差异过大的编制单位应提供详细说明与编制依据，经集团审定后确认。集团可对城市标准成本中不合理的数据进行修正。第十三条集团与城市标准不一致时的处理方式：以集团标准成本为基准，合理修正城市标准成本后，集团将予以认可；没有充分依据和依据不充分的，集团有权否决。共5页第3页绿地集团标准成本管理制度第五章标准成本的使用范围第十四条购

7、地阶段投资测算14.1以集团和城市标准成本为基准，结合时间、场地条件和产品定位及配置标准合理修正，编制拿地阶段项目各业态的成本数据。第十五条购地后目标成本编制阶段15.1以拿地批准文件确定的各项盈利、成本目标为方向，结合拿地后确定的规划条件、市场定位、开发计划对成本进行合理修正，同时与集团和城市的标准成本进行比对，对异常变动进行分析，确定最终的目标成本。第十六条实施阶段16.1将实际发生的动态成本与标准成本进行比对，发现问题及时纠正，及时完善各级标准成本数据库，为后续项目管理提供经验数据。第十七条结算考评阶段17.1全面后评估分析项目竣

8、工结算数据，剥离出不合理的异常数据，将优秀成果纳入标准成本体系中。17.2经评审后的经营成果与集团目标成本考核各项规定进行比对，切实履行考核制度的各项要求。第六章合理修正第十八条合理修正的事项包括如下：18