企业战略与竞争优势

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1、《企业战略与竞争优势》主讲人：刘红松教授中国战略与管理研究院首席专家、教授、博士生导师；中国社会心理学会副会长；中国孙子兵法应用研究中心首席顾问；清华大学、北京大学、中国人民大学；中央党校客座教授《企业战略管理》提纲引言：中国企业已进入战略管理时代a、20世纪80年代中期以前：计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心。b、20世纪80年代中期?90年代中期：有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心。c、20世纪90年代中后期至今：不同所有制企业竞争激烈，技

2、术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心。一、企业战略管理的基本问题1、企业战略管理的意义2、企业战略管理的基本概念3、企业战略管理的基本特点4、企业战略的层次与类型5、企业战略管理的基本过程6、中国企业战略管理的主要问题分析二、中国企业发展的大战略1、21世纪中国企业需要大战略2、全球化战略3、跨文化战略4、人性化战略5、生态化战略6、信息化战略三、中国企业发展面临的国内战略环境四、中国企业发展面临的国际战略环境五、竞争战略制定与形成1、策略形态要素（1）目标市场：基本需要、细

3、分变量、市场选择（2）产品线：广度与特色（3）纵向一贯化的程度：纵向的活动范围（4）地理涵盖：市场与活动的地理分布（5）规范经济与经济规模：是否存在规模经济（6）竞争武器与竞争优势：性能、价格、服务、成本、声誉、款式等三种一般竞争战略（波特）竟争范围广泛市场狭窄市场竞争优势低成本差异化12总体低成本广泛差异化3A3B专一低成本专一差异化战略发展方向（安索夫）市场产品当前新新当前退出巩固产品开发市场渗透市场开发多样化一体化战略（制造企业为例）运输制造商后向一体化横向一体化前向一体化原材料生产原材料

4、供应竞争产品互补产品分销分部零部件生产机器生产研究/生产零部件供应机器供应财务运输营销信息维修/服务副产品2、五种一般竞争战略竟争范围广泛市场狭窄市场竞争优势低成本差异化总体低成本集中低成本广泛差异化集中差异化最低成本战略（1）总体低成本（成本领先）战略①广泛的产业细分市场：地理或顾客类型②好的基本产品，附加特色不多（质量可接受，选择有限）③成本的领导者④低价获得大销售量或现有市场份额下的高毛利率⑤获得成本优势的两个基本途径——控制成本驱动因素——改变价值链的结构（2）广泛差别化（别具一格）战略

5、①广泛的产业细分市场：地理或顾客类型②产品变型很多，选拔余地大，差别化特色——高超的质量、非凡的服务、创新的设计或不同凡响的商标不形象等，关键的特色选择必须有别于竞争对手③差别化特色，溢价收益超过追求别具一格的成本；④收取高价：提高销量；获得品牌忠诚（3）差别化的方向①提高用户所获性能的差别化特色——性能、可靠性、耐久性、美观性、安静等②降低购买者购买成本的差别化特色——安装、学习使用、操作、保养、修理、处置的成本——方便的采购、定货、交货及时、信贷等③提高用户可察觉价值的信号——包装、广告、声

6、望等（4）在价值链上创造差别化①通常在价值链的各个部分都存在创造差别化优势的可能②采购活动：高质量的投入品等③研究与开发④生产制造⑤出货后勤和分销⑥营销和服务活动⑦以差别化为核心的管理系统与组织文化等（5）集中一点（或专一化）战略①狭窄的产业细分市场：产品品种、地理或顾客类型②向此细分市场提供定制的产品或服务，目标是独占此市场③竞争优势：集中低成本或集中差别化④优势的取得：集中一点，产品设计，成本控制，营销努力，管理系统等（6）最优成本战略①徘徊期间——指不能明确地凭借某一基本战略获取竞争优势的

7、状况——通常徘徊其间的表现较差②最优成本战略的可能③为顾客所支付的价格提供更多的价值，注重价值或价格比的购买者④一种复合战略，综合低成本和差别化两种优势⑤低成本（但非成本最低）地提供若干重要特色⑥主要适用于中档市场：中档的质量，更低的价格或很好的产品和中档价格3、利用价值链创造竞争优势（1）改变价值链的结构（2）在价值链的重要环节上创造特色或降低成本（3）基本方法：见低成本或差别化战略部分（4）耐克的例子（5）西南航空公司的例子价值链辅助活动顾客基础设施人力资源管理技术开发采买进货生产出货营销售

8、后后勤制造后勤服务4、可持续竞争优势（1）选择合适的产业和采取正确的竞争战略，是实现盈利的关键（2）要获得长期的成功必须有持续竞争优势，即跟上产业演变趋势，或阻挡来自竞争对手的侵蚀（3）持续的竞争优势——构成竞争优势的资源（人、财、物或无形资产）具有稀缺性、不易流动性、难复制性等——模仿障碍：提前行动者优势、持续改进（4）模仿障碍——模仿的法律限制：专利等——获取投入或顾客的优越途径——市场容量和规模经济——无形的模仿障碍；原因不明；对历史环境的依赖等（5）提前行动者优势——学习曲线——网络外部