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1、部门经理也做项目经理，你如何运作项目？一家软件公司从事IT应用系统开发，公司改革之前是部门经理下有项目经理、系统工程师、项目工程师等。一般是项目经理来运作项目，部门经理一般只是做宏观控制。但现在公司改革，实行项目经理负责制，进行绩效评估，薪水并与项目绩效挂钩。以前虽说部门经理也兼项目经理，因为其主要是做宏观控制，利益冲突不明显；但现在改革后，由于部门经理兼做项目经理，其实部门管理的职责就弱化，其主要精力放在项目运作上。对于项目工程师，是由项目经理来选择（不过很难有选择的余地，因为优势资源已经被占用）。整个项目资金的分配上，是按照项目
2、金额的一定比例（大约10%左右）来分配，首先由项目经理来支付项目工程师工资，按天计费。同时，需要扣除项目实施过程中产生的费用。剩下来的费用再来支付项目经理的奖金和工资。这样就导致以下问题：1。项目选择上的问题：比较而言，部门经理首先会把项目金额大的项目自己来做，对于其他项目（金额小，工作量大，难以运作的）则给其他项目经理来做，这必然导致奖金分配上的问题；2。资金和人员调配上的问题：部门经理还可以控制人力和资金，因此他会首先把资金分配在自己的项目上运作，而且对于人员分配上，他也会不自觉把好的分配在自己运作的项目上，对于其他项目经理则根
3、本无法保证项目的人员，甚至根本就无法调度出人员（就算项目人员可以兼任多个项目，但实际上在工期比较紧，而且工作量比较大的时候，项目人员当然会考虑部门经理运作的项目，因为项目奖金额大）。3.团队建设的问题：这样运作方式，对于一个项目团队的建设存在影响，因为项目经理没办法去建设一个优秀的团队，人员关系很松散，没有一个优秀的项目团队，大家无法形成一致的目标，对于项目的影响，大家是否可以想象呢！4。项目的风险问题：其实在以上种种问题中，都隐含了众多的风险，首先在项目选择上，其实部门经理就已经转移了部分风险给其他项目；第二，在资金和人员的保障上
4、，就又转移了部分风险；第三，由于无法建设一个良好的团队，大家的目标不一致，而且利益分配方式上，也没有考虑到风险共担的因素，项目工程师可以只完成工作，而完全不理会项目的质量好坏，这样无形中又会在项目进展中积累更多的风险。因此，项目最后可能导致的结果是，很多风险被无形转移到一般项目经理的头上。请回答如何改变困境？作为项目经理，如何运作项目，该如何协调呢？如何去控制风险呢？是不是在公司的改革也存在问题？指导策略1：全局“谋”关于您的遭遇，我之前也有遇到过，我的解决方法如下：1）建立一个项目评审小组，对项目全面的评审！项目评审小组由所有的项
5、目经理组成。2）项目分配之前有详细的项目计划，根据项目计划来召开项目分配会议，会议上明确项目的各项事项，由项目经理执行。3）明确项目经理与部门经理的权责，特别是他本人要非常明确。3）部门经理即使是项目经理他只能对其负责的项目进行全面的管控，对其他的项目只是起到协调的功能。指导策略1：全局“谋”一、部门经理也做项目经理是中小公司项目管理的发展趋势，文中所述情况的发生在所难免。二、目前的处理办法可从任务分配的源头上考虑。总经理应提出要求，部门经理接受任务后，应通过一定的形式在一定的范围内予以公布，由其他人员根据自己的任务状况先确定是否接
6、受，后由部门经理确定。三、完善的处理方法是调整组织结构，弱化部门经理的权限，使其与其他项目经理的权限一致。项目经理的确定权应放在上一级或其他部门。四、项目经理的确定还应与人才培养、核心竞争力提升相统一。如：某一范围的项目、某一专业的项目项目原则上由某位担任项目经理，减少人为干预。指导策略2：全局“定”首先,你曾经是部门经理,理应了解一些公司采取此项改革措施的原由.是部门运作效率低还是其它什么原因.但我认为你有必要了解清楚公司领导的意图.接下来,你应就现状与部门团队进行沟通,听取他们的意见和建议.然后,把你所了解的公司领导的意图有选择
7、地告诉大家,征求大家针对公司的意图提出更合理的建议.再次,你应就这些情况汇总(把采用新方案和现行方案的优劣势进行详细说明),并与领导进行沟通(注意你说话的角度表面上是站在上级和你的部下的中间,但是,在说话和考虑问题时应稍微倾向于公司的整体利益和领导的形象和权利),争取获得领导的支持.但是,如果未能成功,领导还是要坚持.那么你就应当坚决执行.但建议你与部下共同协商,在维护公司和员工利益,公司优先的前提下,共同研究内部的操作规范和制度.总的来说,最重要也是前提你应当了解公司领导做此决策的原由和目的.指导策略2：全局“定”按照你所说，给我
8、来理解的话就是：项目经理如果做的好那就会为部门经理做嫁衣，如果项目经理做的不好的话，那就没什么发展了。最大的问题是项目经理没有行政管理权。改革的弊病已经曝露，关键需要解决。这种问题，项目经理无能为力。尽管看似有资金的运作权利，但资金由
