《绩效教练》读后感

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1、转变自身角色定位，当好教练，帮助员工提升绩效---《绩效教练》读后感最近，认真研读了国际知名企业顾问费迪南德•F•佛尼斯所著的《绩效教练》，获益匪浅，深感作为一名中层管理人员在自己以往的工作中，更多的是以上司的角色采取说教式或者指令式的方式去和员工沟通绩效问题，缺乏以教练的角色去帮助员工获得更好工作业绩，去一步一步引导属下改善绩效。通过阅读本书，使我掌握了改善员工绩效的非常实用方法和模型。《绩效教练》一书我认为可以分为两个核心部分，第1章至第8章是第一部分，重点是转变管理者的一些常见的错误理念，

2、帮助经理们树立起关于雇佣关系、工作动机、激励、信息反馈等方面的正确理念，理论与实践相结合，重在理论、树立信念。这个部分的阅读颠覆了以前自己的一些思想，作为中层管理人员必须准从的一些事实，比如：我是因为员工的而不是自己的工作获得薪酬、我需要员工超过员工需要我，管理就是指挥员工做事情的一种干预活动，因此要利用自身掌握的一切资源去帮助属下提高绩效，达到成功，属下做出来业绩就是自己做出了成绩，且不可有自我发展或者顺势而为的思想，这些都是自毁性的行为，尤其是在出现工作绩效不佳的时候把责任推托到某个员工素质

3、不高身上，而要多想想自己这个教练是不是合格，是不是给员工明确了工作的内容、工作标准，给员工培训会了做事的方法。如果我们都发自内心地相信员工全都希望取得成功而且也有能力取得成功，有了这种信念，中层人员就应该改变自己的行为方式，多一些赏识，肯定员工取得的成就和微小的进步，多一些激励，为每项工作提供更多的取得成就的机会，从而使员工加倍努力、减少失败。作为经理人不要成为揣测员工工作动机和工作态度的业余心理学家，而是要成为员工的工作行为矫正专家。遇到员工的工作绩效出现问题的时候，多采取面谈的方式去进行有效

4、的沟通，所谓有效沟通即是要做到沟通过程要是一种思想的传输的过程，把一个想法从自己的头脑中传输到员工的头脑中，并被他所认可所接受，思想传输的方法是提一个问题，让员工的回答正好是你所要告诉他的。在低绩效的原因分析中，半数以上是缺乏反馈造成的，反馈是取得持续高绩效的最关键的条件，通过学习，我掌握了需要采取反馈讨论的方法，今后的实际工作中也要多采取中性的反馈，通过不断的中性反馈去强化绩效的改善。第二部分是第9章至第14章，给出了在改善员工绩效过程中需要运用的具体方法和技巧，操作步骤和流程清晰，从面谈前的

5、分析到面谈时的沟通技巧，并且辅以案例教学，非常实用，第二部分使我们得到的是一个很好的绩效管理工具。教练分析图表-“什么因素导致绩效不佳”我已经从书中复印下来，作为手头工具帮助自己去用详尽的步骤帮助员工查明原因，并针对性解决问题。书中把教练面谈提炼成了五步曲：第一步就有问题存在的现实情况达成共识，第二步共同探讨可行的解决方法，第三步就解决问题所必须采取的措施达成一致，第四步实施跟进以确保商定的行动得到实施，第五步强化取得的任何成就。教练的过程就是与员工进行具体反馈的最大程度的沟通过程，通过本书的阅

6、读，使我深刻认识到以前是权威式的管理风格必须改变，今后的工作中要更多地采用参与式的管理。通过本书的学习，我的体会是，教练有可能成为21世纪人力资源管理方面最重要技术。教练与传统的管理者在工作开展上有着明显的区别，前者注重聆听员工意见，与员工保持亲密的关系，互动式交流，而后者则更多的是给予指示命令，与员工保持一定的距离，多为管理者在讲员工在聆听。教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提高效率的管理技术，在操作层面通过寻求根本动因（也就是根植在人们心中的某些信念），从而施加影响进而导致人们行为和结果

7、的改变。我深刻地体会到，如果员工的绩效出现问题，不单单是员工的问题，也是我这个作为教练和管理者的问题，以前虽然也是在寻找原因制定解决措施，但现在有了系统性的方法—做好教练分析，通过面谈辅导员工。帮助被辅导者发自内心的知道自己现状，并且激发他去改进现状，改善自己对现状的认知模式，自己找到方法去解决问题。管理教练的跟进与传统管理监督检查最大的区别在于教练是在价值观链上跟进，跟进的是行动目标，而传统管理只监督检查表现目标。教练在跟进活动中提供支持与协助，全程引导被辅导者改善自我，调整心态，执行行动计划

8、，解决辅导过程中出现的问题，并且收集员工表现的关键信息，及时客观的反馈给被员工，激励下属完成目标，并根据教练活动评估其效果。2014.5.24