华为国际化战略分析及启示

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1、2012年7月Jul.2012JOURNALOFJILINBUSINESSANDTECHNOLOGYCOLLEGE华为国际化战略分析及启示田叶（广东外语外贸大学国际商务英语学院，广东广州510420）[摘要]本文从分析华为国际化模式出发，进一步探究在新的国际竞争环境下，作为世界五大通信公司之一的跨国企业华为所面临的新的机遇与挑战及其对中国企业走出去战略的借鉴。[关键词]华为；国际化模式；机遇；挑战[中图分类号]F279.76[收稿日期]2012-06-05[文献标识码]A[文章编号]1674-3

2、288（2012）04-0040-03[作者简介]田叶（1989-），女，广东外语外贸大学国际商务英语学院硕士研究生，研究方向：商务英语。华为技术有限公司创立于1987年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为集团从1996年开始全球化战略布局，至今已在全球共设立了23个研究所与90多个海外办事处，销售市场遍布亚太、欧洲、拉美、南美等9大区域，堪称中国企业成功实施“走出去”战略的楷模。本文从华为国际化模式出发，探讨其成功拓展海外市场的成功秘

3、笈，同时着力分析华为在当前日益激烈的国际竞争环境下所面临的机遇与挑战及其对中国企业如何打造“国际品牌”的启示。一、华为国际化模式分析（一）打造核心竞争优势华为打造核心竞争优势的战略是其拓展海外市场的强大后盾。比如在阿联酋，华为在与世界五个电信巨无霸长达一年的竞争中，最终以质量和技术第一、价格第三的优势斩获其3G网络工程，且在工程建设中创造了4项世界第一。[1]并于2008年披荆斩棘，拿下加拿大运营商Telus和贝尔（Bell）共同授予华为UMTS/HSPA网络合同，成功突破北美市场。这些瞩目的成

4、就再次证明了一个真理：华为抢占国际市场，其根本竞争力是核心技术与实力。1.压强原则与聚焦原则造就核心技术制高点“压强原则”即将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破，最终达到系统领先。[2]一直以来，华为坚持以不少于销售收入10%的费用投入研究开发，并将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。当华为认定某项技术的未来发展前景后，就会采用集中资源投入、集中开发的“压强战术”。与此同时，《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将

5、永不进入信息服务业。”对“聚焦原则”的坚持，使华为能够应用压强原则，将资源集聚到最前线。华为的“压强与聚焦战术”并进，收到了很好的效果：在3G专利方面，华为拥有的基本专利数量排名全球前5位；在4G（LTE）专利方面，华为已跻身全球前3位。[2]也就是说，在全球无线技术的竞争中，华为已经从2G的跟随者，跃进为3G的竞争者，进而成为4G的领跑者。2.研发国际化战略“研发国际化”是指研发跨越国界的行为，即企业组织改变单一在母国进行研发活动，通过直接建立国外机构、跨国并购或建立国际技术联盟等形式将研发活

6、动扩展到国外的技术创新范式。华为在德国、瑞典、英国、意大利、俄罗斯及印度等地设立了23个研究所。并且开创性地与领先运营商成立34个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。（二）管理体制国际化通过引进西方发达国家企业的先进管理经验，华为逐步建立起了“以流程型和时效型为主导”的国际先·40·进管理体系。从1997年开始，华为与国际著名管理顾问公司HAY合作，逐步建立起了世界级的人力资源管理体系。包括企业文化价值体系、任职资格体系、薪酬体系、绩效管理体系和以员工持股、股票期权和虚拟股票

7、权为主体的长期激励体系等。1999年，华为以从IBM引进以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心进行业务流程变革。[3]125同时华为“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为供应链体系的廉洁与高效。这也从根本上保障了华为产品成本的巨大竞争优势。华为聘请PWC（普华永道）和KPMG（毕马威）设计了财务体系，实现财务制度与账目统一、代码统一、流程统一和监控统一。[3]128财务四统一目标的实现，为建立集中统一、高度分权的全球运作体系奠定了坚实的基础。（三）国际化中的“

8、本土化”作为跨国品牌，华为拓展海外市场要策略性地考量“国际化”与“本土化”的关系，通过两者的结合，在提高品牌知名度的同时，将品牌理念与形象植入当地消费者心中，为品牌融入各地区市场扫除障碍。1.人才引进的“国际化”与“本土化”一方面，华为组建了华为大学，旨在传承企业文化与价值观、核心能力和实践经验，学习和借鉴国际先进的管理经验和方法，建设融合和谐的国际化员工团队。同时组建海外人才梯队，将非洲作为其非洲海外人才培训中心，一些在非洲获取丰富经验的优秀员工被抽调到欧洲、西欧和东太平洋地区部，再从国内选派