e企动力-平衡记分卡绩效管理体系

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1、绩效管理体系毕博管理咨询2003年3月业务和系统一体化，增强企业竞争力目录1.绩效管理概念介绍2.毕博绩效管理体系3.绩效管理实施的主要障碍4.相关概念－平衡计分卡5.相关概念－绩效指标体系6.案例分析©2003BearingPoint，Inc.绩效管理概念介绍企业经常思考的几个问题ß企业应该怎样有效地沟通和实施战略?ß怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持?ß怎样衡量企业的变革与创新是否成功?ß企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?©2003BearingPoint，Inc.传统绩效管理的局限性传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评估。其局限性在于：ß只

2、是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改进的方向ß仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视ß只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导©2003BearingPoint，Inc.绩效管理的概念绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系©2003BearingPoint，Inc.企业需要重视绩效管理的理由绩效管理能够：ß为实现企业战略提供有效的支持ß将企业的资源集中在最重要的任务上ß鼓励员工正确的行为表现，并促进员工进行持久的改进ß加强对于部门和员工表现的可衡量性©2003BearingPoint，Inc.绩效管理的三个组

3、成部分一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告绩效管理循环和分配绩效职责企业愿景公司发展战略企业使命•客户•营运•服务确定经营方向设定绩效目标•短期目标人、流程和技术与•长期目标将企业经营方向转换为绩效标准奖励与指导确认绩效障碍•人员•员工评估•技术•激励制度运用绩效管理影响员工行为什么是我们的障碍？战略和绩效管理程•企业流程根据绩效标准监控启动实现绩效标准的行动序连接，确保交付监控与评估克服绩效障碍•平衡分数卡•人员•意外报告•技术及时可信的绩效信•行动计划•企业流程绩效管理循环//文息的流程和技术化持结构成功支人技术流程一种责任，权力和义务的文化，支持绩效管

4、理基础架构绩效管理文化接受职责和达成绩效目标©2003BearingPoint，Inc.毕博的绩效管理体系毕博的绩效管理体系反馈修正绩效管理沟通绩效管理沟通°每日°每周°每月°每季度°每年战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划部门预算部门预算执行执行绩效管理报告体系绩效管理报告体系个人绩效考核个人绩效考核°战略及行动规划°年度营运计划°业务部门°考核频率V利润预算V每日°年度经营规划°销售预测V资金预算V每周°管理部门V每月°公司预算°销售计划V费用预算V每季度°公司KPI°部门非财务类KPIV资金预算V每年°部门财务类KPI°预算实际执行情况°平衡计分卡V公司V部门©2003Bearin

5、gPoint，Inc.绩效管理体系与公司战略的关系有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”公司层面关心的问题公司公司¾业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？¾业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？¾这个业务单位的资源请求的影响是什么？¾如何评估业务单位绩效？如何监控？业务单位关心的问题¾怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？业务单位业务单位¾我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？¾用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？¾什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？¾部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质

6、量和时部门/流程部门/流程间绩效的影响？¾什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？©2003BearingPoint，Inc.绩效管理体系与业务规划的关系企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况企业营运计划营运计划非财务类关键绩效目标关键业务活动绩效管理指标和目标业务单位营运计划营运计划非财务类关键绩效目标关键业务活动绩效管理指标和目标基层组织营运计划营运计划非

7、财务类关键绩效目标关键业务活动绩效管理指标和目标©2003BearingPoint，Inc.绩效管理体系与预算的关系在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻战略目标