国有企业文化变革浅谈(论文正文)

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国有企业文化变革浅谈第25页1引言1.1选题提出的背景企业文化是公司每位员工所奉信的理念、价值观、想法及行为模式。现在有些国有企业拥有良好的生产设备、先进的管理模式、优秀的人才，然而却始终不是国际企业的竞争对手。究其原因就是国有企业没有形成良好的企业文化氛围，导致其无法合理的整合、优化企业资源，使其产品、服务的竞争力低下，进而在国际竞争中一直处于不利地位。要改变这种不利地位，国有企业在管理中必须对其企业文化进行一场彻底的变革。良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。1.2选题的研究意义企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢？第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富；作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化；对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。 国有企业文化变革浅谈第25页2选题涉及的理论和遇到的难点2.1选题涉及的学科领域及相应的理论方法从众多丰富的企业文化实践分析，企业文化理论有两个基本属性：一是管理属性；二是文化学属性。首先是管理属性同生产经营管理实践紧密结合，在实践中将企业文化自觉同企业改革和管理融为一体，有利于企业各级领导干部齐抓共管。其次是文化学属性。企业文化是相对社会主义文化而言的文化，它是联合企业精神文明和物质文明建设的，也就是说企业文化和企业思想政治工作的纽带管理是动态发展的，企业文化当然就有无限深广的研究内容.国家在企业改革方面出台许多政策和措施，有些企业改革深入不下去，是与执行者的文化陈旧观念有关。解决企业文化面临的问题之一是企业制度改革和支配这些新问题的文化意识是否可行，广大干部和职工与新体制相适应的文化觉悟是否迅速提高。如果文化转型与体制转轨不能同步，在新体制与旧文化之间形成落差，就不可能有执行新体制的自觉性，更谈不上创新了。因此说改革不能只限于体制和自身，也不能把企业改革成功的希望只维系于体制和制度，首要的问题是先着眼于企业文化的改革与更新。2.2选题的难点和解决方法由于企业文化涉及到了一个企业的长远规划和企业的长期战略，而这些对企业而言也是属于机密的东西。以至于我在相关资料的搜集上遇到了一定的困难。企业文化对我们国家的一些领导人来说，还停留在政治思想、觉悟的低层次领域中，所以在做相关采访上遇到了一定的阻力。通过对资料的查询和对SVA老总的一番恳切的谈话，使我加深了对企业文化对一个企业发展的助推器作用的理解。使我对国有企业如何变革企业文化上有了进一步的认识。 国有企业文化变革浅谈第25页3研究要达到的水平、组织及效果分析3.1研究要达到的水平本文期望通过对有关国有企业文化变革的分析研究，在较为详实的理论和实践资料的背景下，得到有关于国有企业如何通过有效的企业文化变革，使得国有企业增加核心竞争力，在加入WTO后面对激烈的竞争，能够站稳脚跟，得到长远、持续、有力的发展。3.2研究的组织本文的研究工作大致可以分为论文准备工作、论文中期研究、论文定稿三个阶段，每个阶段的主要任务及效果为：第一，论文准备工作该阶段的主要任务是在导师的指导下，界定论文的课题范围，完成相关文献的查阅。其目的在于对本课题领域内的基本概念，学术理论及研究成果获得深入的了解，并对相关概念和理论进行归纳。在此阶段还要完成外文资料的翻译工作。第二，论文中期研究阶段该阶段的主要任务是根据读书报告的研究结果，在导师的指导下有计划的研究工作。加深对课题的理解与研究水平，决定采取何种研究方式、方法，形成自己的研究方案。确定论文大纲，针对课题进行适当的理论阐述和案例分析。第三，论文定稿阶段该阶段的主要任务是在读书报告和中期研究的基础上，整理撰写出论文的初稿，在导师的指导下对初稿进行修改、完善，最终定稿，准备答辩。 国有企业文化变革浅谈第25页4研究的展开随着国有企业改革的深化，资产重组、结构调整、企业上市、提高企业核心竞争力都成了各位老总头脑中经常思考的焦点问题。但是由于两千多年的封建礼教的束缚和长时期计划经济体制带来的枷锁使得改革的道路举步为难。国有企业往往在激烈的市场竞争中处于不利的境地。如何才能改变这一切呢？第一部分：1.企业文化的概念及内涵1.1企业文化的概念管理是一门起源于18世纪英国工业革命以后的艺术。当20世纪管理界的泰斗泰罗提出科学管理的理念以后，管理开始以“科学的方法来代替单凭粗暴估计行事”（泰罗）。在20世纪30年代，管理者逐渐体会到了管理中人的因素的突出地位，同时出现了以人的行为为管理重点的行为科学管理模式。到了二次世界大战以后，全球经济开始回暖，新一轮的管理思想碰撞又开始了，由于对人的因素的重视，从70年代以来，从此企业文化这个概念也走入了管理学科的殿堂。在企业文化理念中，人被当作社会人、文化人，注重人际关系，使管理进入人的心里世界，相信人，尊重人的价值和能力。使每个人能发挥自己全部的动能，为企业创造更到的价值。企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。1.2企业文化的内涵企业文化包括以下几点：1.21企业理念企业理念是一个企业的饿经营哲学，是一个企业经营指导思想和行为方式的高度抽象。这一个看似抽象的内容，实质上贯穿于企业经营活动的全过程，渗透于企业的方方面面，从企业领导和企业员工的言行中反映出来。同时，它还是企业整体形象在企业外部、在社会公众中的集中反映。在现代企业的生产经营中，技术、资金、人才、销售力量等都是非常重要的因素，但不是根本的，最根本的是企业的经营理念，只有在正确的经营理念的基础上，才能有效地使技术、资金、人才发挥作用，才能在激烈的市场中生存和发展。1.22企业精神 国有企业文化变革浅谈第25页企业精神是由企业领导人自觉倡导的、经过长期培育被广大员工认同的、能够凝聚人心、成为企业广大员工精神蜘蛛的、反映企业鲜明个性特征的企业全体意识。企业精神是企业理念在较高层次上的一种具体体现。企业精神与企业理念的关系是：企业理念对企业精神作出基本规定，企业精神对企业理念进行较具体的反映。1.23制度准则规章制度是企业生产经营过程得以正常进行的基本保障。建立企业文化丝毫不应该忽视企业规章制度的重要性。规章制度与企业文化，二者相互配合，共同促进企业的和谐发展。l制度建设主要包括：人事制度、分配制度、干部制度、奖惩制度、财务管理制度、现场管理制度、质量管理制度、营销管理制度等。l行为准则是企业领导和员工做事的基本原则和要求。1.24企业形象企业形象是企业文化的综合体现，企业文化更多地通过企业形象来集中向外界传达。企业形象包括三个层次：总体形象、专业形象和产品形象。三者呈金字塔型，越往下越具体，针对的细分的目标市场，用来形成品牌优势销售产品；越往上越抽象，针对整个社会，树立企业形象从而形成企业的无形资产。在企业形象中另一个值得关注的话题就是CIS---企业形象系统，它包括：1.241理念识别（MI）　　企业经营理念方针的完善与制定是企业识别系统的精神所在，也是整个企业识别系统运作的原动力。经由这股内蕴的动力，影响企业内部的动态、活力与制度、组织的管理与教育，并扩大对社会公益活动、消费者的参与行为之规划；最后，经由组织化、系统化、统一性的识别计划传达企业经营的讯息，塑造企业独特的形象，达到企业识别的目标。1.242视觉识别（VI）l企业标志　　企业标志是企业理念、个性、品格的物化形态，是运用图形艺术语言对企业的高度凝练和浓缩，是企业内部管理的视觉手段，是社会对企业认知记忆的符号徽记，是企业受法律保护的一种有效手段。l应用要素办公用品系统、公关礼品系统、展示系统、服装系统、广告传播系统1.243行为识别（BI）　 国有企业文化变革浅谈第25页　　对内包括企业标准、员工教育、员工行为规范等形式，以达到内部的共识以及全体企业员工自觉遵守的工作方式，使企业内部产生整体性和一致性。对外包括公共关系、公益性的文化活动等一系列行为，宣传良好的企业形象，以获得社会公众的认同和好评。1.25风俗礼仪企业风俗是企业在长期发展过程中约定俗成的一种习惯，集中体现人与人之间、个人与企业之间的一种关系。企业礼仪包括：l企业工作礼仪，包括庆功会、表彰会、公关誓师会、开业庆典等l企业生活礼仪，包括迎接送往、通信交往等l纪念性质礼仪，包括厂庆、重大节日等1.26价值观企业的基本信念和企业文化的核心。价值观可以通过明确提出的经营理念口号，并经过培训使员工认同，使其可以在具体的工作中得以体现。管束与培训是关键。1.27文化网络这是企业内部非正式的联络方式，也就是宣扬企业价值观和模范人物的传奇的“运载工具”。员工自己会有他们的联络网，要善于利用这个媒介。2.企业文化管理的相关前提理论2.1管理方格理论美国管理学家布莱克和穆顿两个人在1964年提出了“管理方格理论”。他们提出，应该避免企业领导人在工作中趋向于极端的方式，即或是科学管理，或是人群关系管理；或是以生产任务为中心，或者以职工为中心；或者采取X理论，或者采取Y理论。他们认为应该采取各种不同的综合领导方式。他们以对生产的关心为横轴，以对员工的关心为纵轴，每根轴线为9小格，共分成81个小方格，代表各种不同结合的领导方式。他们认为，把对生产的高度关心同对员工的高度关心结合以来的领导方式是效率最高的。但是，如何才能把对生产的高度关心同对员工的高度关心有机的结合起来呢？布莱克和穆顿认为，为提高管理人员个人与部属打交道以及整个组织的有效性，必须使组织文化本身发生变化。他们说，管理是在一定文化中进行的。最终控制着人们行动的是传统、先例以及过去的实践，而不是情况的需要或是人们的个人倾向。这个传统的思考、感受和行事方法最终支配着人们下列个方面的态度，如对利润率、债务与资本筹措及现金流、存货控制、生产计划、广告销售、雇佣与晋级标准等。他们认为：对于组织文化控制个人行为程度的强调只是最近的事，但无论如何，组织文化必然是任何变革努力的中心部分。2.2“决策人”理论此后，美国管理学家西蒙提出“决策人” 国有企业文化变革浅谈第25页理论。西蒙认为：传统组织理论的目标是建立旨在确保效率的组织活动的组织原则，而现代管理目标是建立旨在确保合理地进行决策的组织原则，任何作业，在开始之前都要先进行决策。决策是否合理，在很大程度上决定了作业的最终结果，传统的管理忽视了决策是组织的统一概念，这是因为，传统管理把决策局限为最高领导机关的观念。其实，不仅是最高管理层次要进行决策，组织的所以层次，包括作业人员都要进行决策，它贯穿在整个组织之中。所以，管理就是决策。最高管理人烟决定经营目标和总方针，中层管理人员贯彻执行目标和总方针，决定部门的目标和计划，再传达给下级。在组织的各个层次，决策和作业的界限越不明确，两者的结合就越紧密。西蒙认为决策有两个前提，即事实前提和价值前提。所谓事实前提，是对能够观察的环境及环境的作用方式的说明。所谓价值前提，就是指企业的宗旨、经营方针、效率标准、公正标准和个人价值等。他在研究决策的价值前提时，提出“对组织忠诚心”的概念。也称为同组织一体化，它指用组织目的代替个人目的的过程。组织目的或价值逐渐地被内化到成员的心理和态度之中。这样，即使没有形式权限等外部刺激，成员的决策也能自动地和组织的目达成一致。这是确保成员为实现组织目的而合理地进行决策的重要内在标准。2.3“7S”管理模式3个要素属于硬管理要素，它们是：战略（Strategy），指分配企业有限资源的计划或措施；结构（Structure），即组织结构，指企业所采取的组织结构方式，分权、集权和分权集权兼而有之；制度（Systeme），指企业内部的规章制度，假如把组织结构比喻成企业的骨架，那么规章制度就是充实骨架的肌肉和器官。这些要素可以通过分析、定量、逻辑予以掌握。4个要素属于软管理要素，它们是：员工（Staff），指企业职工成员及其素质；作风（Style），指企业主管人员在实现企业目标过程中所表现出来的行为性格，包括企业的传统作风；技能（Skill），指企业员工或整个企业所持有的工作能力；最高目标（Superordimategoals），指企业所奉信的并灌输给企业成员的知道思想和共同价值观。这些要素与人相关而且很难通过分析、定量、逻辑予以掌握。这7个管理要素不能单独处理，他们应该被系统的协调，整体地调整这7个要素才能最大限度的发挥它们的作用。通过系统网络的角度形象地、直观地用图象表现出7者之间的关系（如图一）。结构战略制度 国有企业文化变革浅谈第25页共同目标技能作风人员（图一）2.4“Z”理论由于在20世纪70年代美国在世界市场上的屡战屡败，而与此同时自战争废墟中复兴的日、欧等国家成绩斐然，日本甚至创造了“日本奇迹”。许多美国管理学者从一般管理学角度，细致对比了日、美两国企业在管理中的基本观点、体制和风格上的差异。他们发现美国企业在90年代里将要面临的关键问题，不是技术或投资，也不是规章制度或通货膨胀，管家问题是如何解决企业管理上的问题。日本在战后形成的这种新型的企业管理的特点是：以儒家文化中整体至上主义价值观作为企业管理的知道思想，把培育员工热爱企业的团队精神作为企业管理的中心环节，以此来带动企业的制度建设、经营管理，提高企业在市场中的竞争力。这就是“Z”理论中的“企业文化管理”。大内认为：要向Z型组织靠拢就要做到以下几点：l参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，l发挥每个人良好的作用；l分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；l企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家l所期望的管理宗旨；l能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；l培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；l检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；l把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；l确立稳定的雇用制度；l制订一种合理的长期考核和提升的制度；l经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；l认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；l找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；l建立员工个人和组织的全面整体关系。这些理论都为企业文化管理理论的形成打下了扎实的基础，他们对战略、共同目标、员工、制度的不断深入的理解使得企业文化管理理论得以浮出水面，从而为企业管理展开了新的篇章。3.企业文化的意义与作用3.1企业文化管理新阶段 国有企业文化变革浅谈第25页企业文化管理是一种现代企业管理方式，它的突出特点是育人为本，即把培育企业全体人员的集体主义价值观作为企业管理体系的主导性措施，通过企业文化的建设，增强企业全体凝聚力和外部持久的竞争力，充分发挥精神因素对于制度建设和物质生产的反作用，促进企业全面发展。企业文化管理已经土坯了观念形态领域，进入企业制度建设和物质生产的整个体系和全过程，形成以企业文化建设为主导措施的企业管理体系。企业文化管理的产生既是社会生产力水平发展到一定阶段的产物，又反映了企业管理发展的新趋势。它是在古典科学管理和行为科学管理的基础上演变而来的，它不是对前两种管理方式的简单否定而是有继承、有发展，即对前面两种管理方式的“扬弃”首先，企业文化管理对古典科学管理的继承和发展。一方面，企业文化管理继承了古典科学管理中科学、合理的一面；严格的任务定额管理；严格的奖惩；严密的组织纪律性；领导的权威性。另一方面，企业文化管理克服了古典科学管理中的缺陷和弊端：主张把人作为主体性的“文化人”，克服了否定人的全面发展要求的“经济人”文化观的片面性；主张“感情沟通”，形成企业全体员工的亲情关系，克服了否定情感在生产中的积极作用的弊端；实行民主管理，克服了专制式的管理的弊端；承认群众组织的作用，克服了否定一切非正式组织作用片面性。其次，企业文化管理是对行为科学管理的继承和发展。一方面，企业文化感对行为科学管理的继承：尊重人、爱护人、体贴人、关心人；重视人的感情作用；重视群众组织的作用；实行民主参与。另一方面，企业文化管理克服了行为科学管理中的局限性：主张集体主义价值观，克服个人主义价值观；主张全体员工内在的感情沟通，克服了感情投资的局限性；注重培育群体的凝聚力，克服了片面强调个人需求的软弱性；提出了育人为本的管理原则，克服了管理中的迁就主义。企业文化管理的基础是对“集体的人”的管理。由于每个个体的生活范围是有限的，加上知识结构、家庭影响和社会关系造成的局限性，他们考虑问题的角度往往与企业整体发展的要求存在一定程度上的差距，所以，只有不断地对每个员工进行教育，才能使他们自觉地适应企业整体发展的要求，才能形成企业的全体凝聚力。3.2企业文化的意义 国有企业文化变革浅谈第25页新经济时代的到来对企业的员工管理提出更高的要求：我们在充分注意员工行为管理的同时，还必须充分注意对员工的头脑管理，也就是思想管理，或者还可以称之为文化管理。因为今天的员工思想意识活跃，我们更多的是要求员工用头脑去工作，创造性地工作，只有这样，企业才会有强大的竞争力。要达到这一目标，除了不断优化的组织结构，不断完善的各种规章制度外，良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。3.3企业文化的作用企业文化具有以下五个方面的作用：企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。l导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；l约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用；l凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使用权整个企业上下团结；l融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；l辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。第二部分：4.国有企业文化的窘境与变革4.1国有企业文化的窘境内部外部l成功的企业经营策略l优秀的领导者l强烈的企业文化战略意识l产品或劳务市场占有垄断地位l企业在资金市场、劳动力市场或物资供应市场缺乏竞争企业在企业规模上和利润获取上均成就卓越l机构膨胀l需要聘用和提拔经营管理人才ll企业内部管理人员压力增大ll管理者丧失了自知之明l 国有企业文化变革浅谈第25页阻止领袖型人才出任高级主管经理面临选才、机构建立、应付企业规模的不断扩展问题l忽视外部要素的重要作用认为传统经营特色最佳，企业高层没有采取果断的行动制止这一倾向l狂妄的企业文化产生。l公式经理人员忽视客户和股东要素，经营保守，裙带关系严重。l企业经理人员无视企业领导才能的作用l他们表现得过分集权、过分官僚，抑制了企业内部创造发明思想现象l产品质量的不稳定l对市场反应的迟钝l缺少创新且具有市场竞争力的优质产品l成本结构缺少竞争性l员工欠缺参与热诚和机会l对客户需求服务的滞缓l企业内部资源分配的效率偏低图二、传统企业病态文化产生过程从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较底层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象4.11无文化现象通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业，产生的原因多数是因为领导人本身素质不高，或对企业文化缺乏认识。这样的企业通常活力不够，死气沉沉，缺乏忧患意识，严重者可能离心现象严重。4.12文化愚民现象 国有企业文化变革浅谈第25页此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导人希望在企业内部实现个人崇拜或者希望掩盖某种事实真相。该类企业通常易产生盲目崇拜或者对领导人的噤若寒蝉的情况。4.13文化理想现象它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏笾的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的险恶形势和今天该干什么。另外，许多企业的企业文化抑制了人的个性，在企业中只重视人的“集体性”，抹杀了人的想象力和创造力，小生产观念下产生的“集体主义”，难以形成企业的内聚力。4.2促进企业文化变革因素4.21社会的需要企业管理理念在近年的变化是巨大的，它是随着企业管理所处的不同阶段而发展的。我国在从计划经济向市场经济过度的过程中，管理理念必然要有所改变。我国的企业在几年内的变化，可能是西方市场经济国家的企业在几十年内所经历的。而我们国家的企业为了要在加入WTO以后能不被世界市场所淘汰，顺利地适应世界环境的竞争，就必须在相当短的时间内“强制性”地完成管理理念的变革。在这种条件下，推行企业文化的变革，才能保持与世界发展合拍，与国际接轨！4.22人的因素企业文化在很大程度上是企业家文化。在企业改革中，企业家必须具备四种文化意识和能力：l是敏锐的文化洞察意识和能力l是深刻的文化体验意识和能力l是全面的文化整合意识和能力l是灵活的文化变革意识和能力4.23企业文化的内部原因为了迎接知识经济的到来，更需要企业文化建设加大力度，理由有两点：其一、知识经济是全员性创新经济，创意往往只有少数人提出，但将创意转化为现实的生产力，完成创新工作，则必须是集体行为，就必须建立在全员文化整合的基础之上。其二、知识具有“隐秘性”特征，而知识经济社会必须实现知识的“共享性” 国有企业文化变革浅谈第25页才能发挥集体智慧的作用，提高企业创新水平。因而依靠有共同价值观的企业文化就可能解决知识经济社会中知识“隐秘性”和“共享性”的矛盾，使知识经济个性化与集体智能化高度统一起来。4.3如何变革4.31分析内外因素，提炼核心价值观一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点如下图所示：高风险，反馈慢（攻坚文化）石油、航空仔细权衡、周密策划、深思熟虑、有远大志向高风险、反馈快（强人文化）广告、影视、出版坚强、乐观、进取心强低风险，反馈慢（过程文化）银行、保险、公共事业注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守低风险，反馈快（拼命干、尽情玩文化）房地产、批发、餐饮服务周到图三不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点，如低风险、反馈快的行业中的企业文化要体现服务周到的特点，像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求卓越”作为其核心价值观。再如工业企业与商业企业应不一样，工厂可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观，等等。 国有企业文化变革浅谈第25页其次，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。再次，是考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为，例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。4.32进行培训，让员工接受新的企业文化培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。4.33领导者身体力行，信守价值观念企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。4.34建立激励机制，巩固企业文化价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：l 国有企业文化变革浅谈第25页应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。l应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。l注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。l强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。第三部分：5.SVA企业文化变革——案例分析5.1SVA企业文化变革案例整整5周年，资产重组后的SVA—上海广电（集团）有限公司终于摆脱了沉重的历史包袱，踏上了企业发展的正轨。然而，此时此刻徐董事长已经开始为企业的未来的发展开始了新一轮的思考。广电的思路是：“伴随着市场改革的不断深化，企业间的竞争日益激烈，呈现出多形态、高能级的态势。尤其值得注意的是，目前的企业竞争，已经从产品竞争发展到服务竞争，进而发展到战略竞争；而在战略竞争中，塑造优秀的企业文化则是一项核心内容。新的竞争态势的形成，对企业把握先进文化的前进方向，在企业经营管理中充分发挥企业文化的作用，提出了更高的要求。对于广电集团这样的一个重组型的高新技术企业来说，更要以前瞻性的眼光去思考如何将“文化力”与生产力紧密结合起来，在战略上形成新的竞争优势。这是我们决胜于战略竞争时代的关键。“5.11战略5.111.确立先进文化的战略地位随着企业文化成为管理的重要手段，广电集团也开始思考文化在企业的竞争中究竟处于什么位置，有何作用?必须认识到：l文化不是企业经济工作的附庸，而是基础和灵魂，尤其在现代竞争条件下，“文化力”也是重要的生产力l企业经营管理要有开放胸怀和与时俱进的精神，在关注先进生产力发展方向的同时，牢牢地把握先进文化的前进方向l 国有企业文化变革浅谈第25页要提升文化的作用，它是企业的精神动力和智力支持。把文化当作一种重要的战略竞争资源，变企业文化的管理优势为竞争优势。5.112.从战略上构造“文化力”文化有多重内涵，从大的方面讲，它是一个观念和规则系统，包括价值观、理念、思维方式、习俗等，决定着人们的行为取向。这些要素具体演绎成企业文化，就成为企业的精神、使命、理念、风格、评价系统、行为规范、符号、环境等。文化作为一种精神性的东西，固然不能直接制造出物质产品，但它一旦与人及其劳动结合在一起，就会发挥重要的作用。在知识经济时代，那些属于精神和文化范畴的知识、专利、技术、创意、理念等，更是起着决定性作用。只有从战略的高度充分认识文化的作用，才能释放强大的生产力，使企业拥有核心竞争力，立于不败之地。5.113.产业升级需要文化整合广电集团的产业升级，不仅是一种产业形态的变化，而且也是一种企业经营管理理念和企业文化后的彻底更新。一种新的企业文化的生成，在很大程度上是来于该企业的体制。多元化的投资主体和现代企业制度的建立，不仅是企业资本结构的改变，而且对整个企业的运作，从理念、制度、行为和整个物质产品的结构上的都会带来明显的转变。构成企业核心竞争力的文化应该具有“内生性”，它是通过企业的产品、流程、服务、管理、培训以及技术开发、资产原作等领域和环节反映出来的。只有让良好的企业文化渗透到这些领域和环节中去，并起到强有力的的整合作用后，才能形成企业的核心竞争力。在资产运作和产业升级过程中必须要用文化来支撑，否则就会发生“内耗”。5.114.以人为本人力资源在一个不断创新的高科技企业中已经不再是传统意义上的劳动力资本，而是企业的资本。广电集团作为一个高科技型企业，知识分子多，员工层次相对较高。上广电倡导员工在工作中勇于创新、敢于实践，充分实现自身价值，所以，一是注重为人才搭建一个能展现个人才智和不断提高水平的工作平台。二是坚持责、权、利相统一的原则，大胆改革现行的分配制度，运用技术入股、期权分配和项目承包等激励形式，使报酬具有很强的刺激性和鼓励性，让优秀人才的价值得到充分的体现，大大调动了科技人员和优秀人才的积极性。这种激励制度也是源于文化的变革。上广电把“创新每一天”作为广电的企业精神，从根本上说，就是充分尊重员工的个性、愿望和创新精神，在管理上倡导自律取代他律、互动取代竞争、信任取代控制。5.115.用文化把价值链沟通起来 国有企业文化变革浅谈第25页中国人见别人卖茶叶蛋能赚钱，也跟风去卖茶叶蛋；而有思想的人在这种情况下，往往会选择养鸡生蛋，做鸡蛋的供应商；见养鸡的生意好，他们也决不会盲从，而是去生产养鸡所需要的饲料。这是对市场价值的清醒认识，带动了社会产业的发展，实现了社会、企业、个人的价值最大化。反思我们的产业现状，“一条路走通了，千百人跟着上。”除了打价格战，搞恶性竞争，不会有别的出路。广电的许多概念和思路是领先的，但最后的利益结果却没有体现出领先的水平，这是为什么呢？这是因为，广电的运行机制中的价值链还没有沟通起来。只有坚持形成广电自己的文化，才能真正建立广电的发展基础。5.12反思5.121不做虚假的“强”广电经过重组5年来的恢复性调整、提高性调整和发长性调整，取得了一些成绩，听到的赞美之词也多了，媒体的炒作也越来越多。其实，广电还有很多不尽人意的地方，还需要大力夯实基础，还要还许多历史上的旧帐。广电怎样才能有新的更大的改观，能够在较短的时间内通过跨越式发展产生突变，适应新世纪的激烈竞争和挑战。企业文化是企业发展的动力，有其独特的功能，广电要把它作为企业发展的一个载体、一个突破口。5.122谨防“大企业病”l发展缓慢。机构臃肿，层次少，冗员多；创新少，拳头产品效益低下；商品老化，客户失去需求热情；部门间协同松散，扯皮增多；员工士气低落，股东对企业失去信心。l赢利剧降。成本居高不下；股票下跌；员工不计成本，不讲实效；浪费，见解费用上升；没有危机感，对社会和市场反应迟钝。l人才老化。忽视人才培养；对引进人才反感；不关心员工疾苦；没有员工个人职业生涯发展计划，使员工的使命感、事业心受挫。l决策不力。失去决策中心任务；随机应付，匆忙决定，感情用事；没有进行市场可行性调研；责任的相互推委；缺乏中长期计划和务实的战略思考。这些既是管理问题，更是文化问题。5.123小心早衰在企业的发展过程中如果缺乏宏大深远的企业文化支撑，缺乏对未来的理性思考，企业的规模盲目的扩张就会象海市蜃楼，会导致早衰，甚至死亡。这是因为存在着：群体素质不高；执着于“小富即安”；缺乏理念和信念；心浮气躁，决意随意的心态。而这些都与企业文化有着密不可分的关系。可见企业文化的重要性。5.124宽容失败 国有企业文化变革浅谈第25页有人说，国有企业的文化氛围不适合搞高科技创新。创新本身就是一种风险，我们应该提高风险的防范能力，规避一些不必要的风险，但对待创新，要本着积极扶持、完善的态度。对失败的宽容与否也是一种文化。在企业文化中要倡导创新，就要宽容失败。给创新一个相对宽松的环境，企业领导人要有创新的胆识。5.125用文化提高控制力，影响人们的价值取向现在很多国有企业都是通过和外资和资来提高企业的效率和投资回报率的，但一旦外资撤走怎么办？在那种情况下，我们只有通过建立先进的、强而有力的企业文化，才能提高国有企业的控制力。文化是看不见摸不着的，却时时刻刻在影响着人的行为。文化与人的社会存在相联系，在许多情况下体现为人的价值取向、思维方式和行为准则。社会如此，企业于是如此。在企业的产品、流程、营销、服务、管理、培训以及技术开发、次产运作等环节中都反映了一定的企业文化。让良好的企业文化渗透到这些环节的价值链中去，发挥文化的主导作用，将对未来企业发展起到决定性的作用。5.13具体行动5.131确立需要就是价值，激活员工的价值观企业文化与员工的价值观是紧密联系在一起的，员工的价值观就是企业文化的核心。可以这样说“需要就是价值”。价值要通过需求去激活。任何东西，只要满足需要，就会有价值；不能满足需要，价值也无从谈起。并非所以企业都有先进的企业文化，只有那些经过一定历史发展并充分尊重员工、善于极力员工价值观的企业才深得企业文化的精髓。心理学认为，人的行为是有动机的，通过满足需要可以影响动机，从而影响产生动机的行为。企业个体的需要不仅是物质上的，员工更注重自身价值的体现。广电就要给员工营造一种宽松的工作环境，给他们施展才华的舞台，让他们的个人价值在SVA得到最大程度的体现。广电要成就一番事业，就必须营造一种“人人受重视，个个被尊重”的文化氛围，使企业每个人的贡献及时受到肯定、赞赏和褒奖，使员工的自身价值得以实现，从而激活员工的价值感，使他们更努力地朝更高目标前进。5.132以市场需求进行产品定位，并进行需求细分高新科技企业现在都面临着从技术型向市场型转变的过程，千方百计地研究市场的需求。产品的定位很重要，并不是技术含量越高就越好，也不是功能越多就越好，关键是看用户、看需求、看趋势。通过对不同消费人群的研究，对产品进行定位，达到效益最大化，同时也体现了广电人的自身价值。需求的细分包括掌握周边地区消费者对产品功能、型号、外观、价格、服务等方面的评价，多角度地掌握市场的消费倾向。也包括对消费群体年龄结构、性别、地域差异的分析，甚至是宏观或微观经济的变动，也都会不同程度的影响人们的消费需求。需求是多层次、多角度的价值定位。 国有企业文化变革浅谈第25页5.133服务中的文化，管理文化的新视野服务不是低人一等，在竞争日益加剧的市场中，企业不仅要提供优良的产品，更要提供优良的服务。服务本身就是产品的组成部分，因为消费者在买产品的同时，也买了服务。服务是质量、是品牌、是生命，服务也是价值、是文化、是管理。服务应该成为我们工作的一个基准、支点。管理文化新概念是指：让每个员工清楚其工作的价值在于，实现企业目标不是为别人和企业，而是为了自己；让员工在实现自我价值和企业目标中，有充分的自我发挥空间；企业领导者要创造一个相互鼓励的环境和氛围，不断给对方发自内心的喝彩。目标可以为人启动力量，而价值观可以让动力持久。5.134营造提升价值的环境，用文化渗透资本增值的过程马斯洛的需求层次理论中，人的需求分为5等，其中自我价值实现处于最高的地位。以往我们把追求企业利润最大化为目标，对照现代管理学的理念，还要增加一条，就是促进员工价值最大化、最优化。领导者要明确：价值的含义，并着力营造提升价值的环境。现代企业制度没有企业文化的支撑，就会失去灵魂。没有文化的渗透，控股是虚的。有了人才，却无法整合优势，就意味着失败。构建广电的企业文化，用无形资产来影响和带动有形资产，这是大势所趋。5.135弘扬“三业”精神，创建有个性的企业文化“三业”是指，在专业岗位上要爱业，有过硬的技术开拓和创新的本领，不断开发满足社会需要的产品；在职业道德上要敬业，兢兢业业、一丝不苟，不断满足用户需求；在事业理想上要创业，使广电成为国内同行中的“老大”。企业文化不是抽象的，而是具体的，不是离散的，而是整合的，它渗透并融合于管理的各个领域和环节。构建企业文化要理性化、条理话，符合广电的实际，能够被各个部门接受。5.136选材的定义（高）德高才浅A德才兼备B德无德无能C有才无德D（低）（高）业绩 国有企业文化变革浅谈第25页图四B是每个企业都要的人才。A可以再给一次机会。D和C是坚决被淘汰的。5.14理念系统企业理念系统体现为：SVA文化。超越（Surpass），“创新每一天”，拓展思维空间；价值（Value）“需要就是价值”追求卓越；行动（Action）“重在行动、贵在创新”把希望变成现实。其中价值是核心，超越是精神，行动是准则。三者之间相互依存、相互促进、共同发展。5.141经营哲学：需要就是价值（DMV理念）。需要是因，价值是果，只有满足了需要，才能体现价值。企业的价值是源于鼓动、员工、社会增值的需要，DMV理念是企业的核心理念，是核心价值观，是每一个员工思考问题、解决问题、总结问题的思想武器。5.142企业精神：创新每一天。这不仅是上广电的企业精神，也是在激烈的市场竞争中求生存、求发展的必然选择。包括：观念的创新，突破思维定势用新观念、思维、方法运作企业；组织创新，以人为本，营造学习型组织，使企业结构更适应市场经济；管理创新，资源整合，创造一个以信息技术为支撑，以SVA文化为引导、以现代企业制度为方向的具有上广电特色的科学管理模式；技术创新，技术上领先一步，每天都有创新思路、行为；产品创新，“创导需求、营造市场”；服务创新，“以优质服务提升价值”；价值创新，激活员工价值感，为社会创造新的物质、精神财富。5.143企业宗旨：创造价值，上广电的企业价值体现于股东、员工和社会价值的增加，他们形成了相互依存、共同发展的价值链体系；满足需求，以“满足人民群众日益增长的文职和文化的需求”为最高境界；追求卓越，做事情、产品、服务、为人都力求卓越，做到创新无止境。5.144发展战略：从传统家电制造却发展成为集信息电子产品制造和信息技术服务于一体的国际先进的信息电子企业。上广电已经构筑了成品业务、器件业务、宽带业务和海外业务四大板块，并致力于形成强有力的产业链；成为在宽带网络产品制造、信息技术服务、光电子器件、信息家电产品等方面领先的供应商；成为中国信息电子行业最具有吸引力的企业，同时，还要参与国际竞争，到2010年成为具有影响力的国际先进的信息电子企业。5.145管理理念：创新力克服竞争力；创新力要驱动得当；企业的价值体现于综合价值的最大化。1+1>2协同原理，即企业经营领域之间的联合作用而产生的整体效应要大于各自单独进行的效果之和。生产制造的协同、技术研发的协同、市场营销的协同、采购供应的协同。这样可以大大地降低企业的协调成本，充分整合上广电的各项资源。5.146企业作风l重在行动，贵在创新。 国有企业文化变革浅谈第25页l行动是实现目标的必要前提，是途径、是手段。l创新给予行动以激励和推动。l行动与创新是辨证统一的。5.2分析与结论：从SVA的案例中我们可以看到：5.21企业文化对企业兴衰、企业发展所起的作用将越来越显著、越来越大我们常说企业文化是一种力，那么这个“力”有多大？这个“力”表现在哪些方面？从国内外一些企业文化搞得好的企业来看，企业文化力，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是辐射力。这六种“力”，也可以叫六种功能。企业文化的这六种力量、六大功能，在未来企业的发展中将越来越明显、越来越强烈地表现出来。5.22企业文化教育的发展同企业的经营活动和管理创新将更加紧密地结合起来。企业文化将更为突出表现为它是一种市场经济中的微观文化、企业经营管理文化企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。明确企业文化的这些主要内涵，这是十多年来大家所取得的一个共识。文化管理应该是将企业经营理念和价值观体现在企业管理制度中，体现在经营实践中，体现在员工的行为方式中，由此构成一个良好的组织气氛，影响员工的工作积极性和凝聚力，以文化的力量推动企业的进一步发展。”这样就抓住了企业文化建设的实质和根本内涵。5.23企业结盟取胜，实施双赢战略将必然要追求“文化沟通”和“双赢思维”的发展将来的竞争光靠一家企业是行不通的，为此强强连手势在必行，企业就必须结盟。合作结盟的目的有的是为了优势互补，资源共享；有的是为了弥补缺陷，分担风险；有的是为了降低交易成本；有的是为了联手角逐市场。结盟合作，实现双赢的形式，也是多种多样的。作为制造企业，既可以与供应商、与经销商结盟取胜，也可以与竞争对手协作结盟，实现双赢。但不管何种形式协作、结盟，双赢模式都必须有文化沟通，有双赢文化和双赢智慧、双赢思维方式。5.24企业精神的概括和提炼更加富有个性特色和独具的文化底蕴以往，许多企业的企业精神常常用求实、创新、开拓、进取或加上拼搏这些词语加以概括。应当说这些词语都是好字眼，都很重要，但大家都用这些词语表达，就失去了企业精神的鲜明个性和特色，变成了所谓工业企业中标准件的组合。这也就使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的“企业界精神” 国有企业文化变革浅谈第25页。企业精神的概括和提炼，在表达上，将会越来越体现共性与个性的统一，突出个性，不求其全，但求其特，求其有独具的文化魅力。5.25在企业文化建设中，将更加注重企业精神、企业价值观的人格化和“人企合一”的境界价值观是企业文化的核心，而“英雄人物”则是企业价值观、企业精神的人格化。在“英雄人物”中有“共生英雄”的提法。“他的心在企业，企业在他心中”。这就是企业“共生英雄”的概括。这样的人，与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。从优秀的企业文化建设来看，还不就是培养越来越多的“共生英雄”，实现“人企合一”的境界吗？创造、构建这样的文化氛围，对于发挥员工的主动性、积极性、创造性极为重要。这个问题也会越来越引起重视。5.26“学习型组织”的企业文化将更加受到关注未来最成功的企业将是个“学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉。“比你的竞争者学得快的能力也许是惟一能保持的企业竞争优势”。所以要克服“学习智障”，企业每个人要学习，而且要变个人学习为企业团队学习，使企业成为学习型组织。而智力是学习与掌握知识、运用知识进行创造的能力，是善于适应环境变化并能动地影响和改造环境的能力，是抽象思维能力和分析、综合能力。5.27企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力企业文化、企业形象都是企业的差别化战略。企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性。5.28作为企业文化的第一设计者——企业家的素质、决策力将越来越重要从某种意义上讲，企业家应是企业文化的第一设计者，第一身体力行者，第一宣传者。企业家是个素质概念，他包括关于捕捉发展机遇，准确进行决策的能力。机遇具有易逝性和不可储存性，抓不住它，则机不可再来；同时机遇具有可捕捉性，因为它是事物发展规律的反映。在未来的竞争中，企业文化的第一设计者企业家的素质和决策力将越来越重要。5.29企业文化建设与企业形象设计将更好地结合在一起企业文化与企业形象，二者具有兼容性和交叉性。未来的趋势是二者更紧密地结合，二者都必须追求个性，不断创新。特别是CI设计的中国化、中国特色、民族风格问题。解决CI设计中国化问题要反对繁琐化，反对脱离实际，反对罗列堆积，反对照搬照套，反对故弄玄虚。解决CI设计中轮问题要坚持五个原则，这就是：坚持好识好记好用的原则，支持国情化的原则，坚持民族化的原则，坚持个性化的原则，坚持多样化的原则。 国有企业文化变革浅谈第25页进行企业文化建设和CI设计还要有五个结合，即与建立现代企业制度有机结合，与管理创新有机结合，与市场开拓有机结合，与实现优质服务有机结合，与实现企业可持续发展有机结合。同时，我们也应该知道企业文化既是管理中的文化，同时也是人本管理。企业文化强调人在管理诸要素中的首要地位，主张以人为本。这两种特征是应时代之需而突出起来的。值得说明的是，企业文化所说的以人为本是特指企业管理中人与物的关系而言。经济文化一体化发展趋势对企业生产经营管理的要求突出的四个方面：l要求产品的文化含量和审美附加值要空前提高。l经济交往中的服务行为要有文化高品位。l产品的设计和营销，要突出文化特色。l在国际贸易或经济合作中要实现文化融通。文化沟通、文化理解乃至文化融合是国际经济交往的前提条件。5结束语每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长。企业是由“人”组合而成，且这群人必须有共同一致的目标才能凝聚成一股使命感，而产生同舟共济的认同感和向心力，这正是现代企业的灵魂，也是企业由上到下共同认知和奉行的人生和工作价值观，把它称之为企业最珍贵的资产——“企业文化”。工程的重要不在技术，而在如何管理技术，也只有仰赖管理，才能将技术力量发挥出来。这种能把抽象的管理哲学和企业文化落实为具体的文字规章和制度，其对企业造成的最大利益应来自当企业遇上不景气时。成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。如今的社会，形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。中国的企业同样要跟上时代潮流，充分发挥企业文化的作用，在竞争中取胜。 国有企业文化变革浅谈第25页参考文献[1]Cahill,D.J.《InternalMarkering》,2006[2]马仲良,赵弘.《现代企业观念创新》2004.9第一版[3]余凯成.《中国企业管理案例续编》2004.12第一版[4]孟宪忠.《中国企业缺少什么》2005.1第一版[5]余易.《企业文化新绿》1996.10第一版[6]企业文化网,2006,12,29[7]《中国人力资源开发》2001年第5期[8]孟凡驰.《人力资源开发的重要理论依据》《企业文化》2005年,第10期[9]孟凡驰吴建明．企业改革与企业文化．上海：东方出版社，2005年第二版[10]于国祥陈家振．国内外企业文化论述精选．北京：新华出版社，2005年[11]JenniferM.GeorgeGarethR..Jones．UnderstandingandManagingOrganizationalBehavior．PrenticeHall,2005[12]汪丁丁《企业文化的三个层次》中国企业家世纪论坛[13]魏　杰.《构建全新的企业文化》《中国企业报》[14]晓东.《企业文化的力量——对文化型企业的思考》中国经营报,2004[15]韩庆祥．赢得信任--塑造企业良好形象．北京：中国工人出版社，2004年 国有企业文化变革浅谈第25页致谢当我写完论文的时候,已经接近黎明。几个月的辛苦劳作，是我稍微轻松了一口气。此时，导师对我平常的严厉与关怀的影象又出现在我的脑海里。我要感谢老师对我一贯的教育与指导，他不仅对学生论文进行指导，更为重要的是他一直教育我们如何面对今后的人生如何做人。还有网络学院的老师让我感怀不已，他们都是教书育人的模范，谢谢他们！