从太极看项目管理转型

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1、从太极看项目管理转型的必要性何自华北京兴油工程项目管理有限公司项目管理转型已到了迫在睸捷的时候，今年初，中国石油集团公司要求五家工程建设直属企业组建项目管理公司，明确要求推行业主+PMC+EPC项目管理模式，然而，推行业主+PMC+EPC项目管理模式的思路不清，动力不足，严重制约着各项工作的深入开展，尽管参与工程建设各方竭尽全力，管理人员走出办公室，服务于基层，质量安全环保形式依然严峻，探索新的管理思路，势在必行。一、阴阳变化对项目管理的影响中国式管理讲求阴阳，阴阳平衡，则管理顺畅，阴阳不平衡，则管理会有风险，调剂阴阳平衡，是上层管理必须关注的重点。如果一个控制者可以控制5个被控制者，如

2、果有A、B、C、D四个控制层级，那么，一个A可以控制5个B，5个B可以控制25个C，25个C就可以控制125个D。根据有授权控制，就必须派生监督的管理原则，A、B、C、D四个控制层派生如下图所示监督关系。一般来说，一个监督者可以监督50个被监督者，在四个层次的组织管理体系中，所需监督管理人员约为8个。如果把控制视为阳，监督视为阴，对于D管理节点，C为阳，G为阴，C与G对D为阴阳平衡管理，即C利用G之阴，克D之阳。如果C授权G对D控制，就会被坏C与G对D的阴阳平衡，G为了确保控制权的实施，必须增加控制资源对D实施控制，G由3变为25，此时，G对C来说，没有可利用之价值，C对G来说，没有可支

3、撑之托，阴阳平衡破坏，管理矛盾由此而生。在项目实施过程中，G处阴位而得阳势，形成G－D阳－阳管理格局，G为了保护自己，避免C的批评，会与D协同，形成GD齐抓共管的管理节点，如果G多管一点，则D就会少管一点，如果G增加控制资源，D就会减少控制资源，只有这样才能达到阳－阳管理平衡，如果C加强对G的控制，就意味着G加强对D的控制，也就是G会进一步增加控制资源，D会进一步减少控制资源，D进一步屈从G控制，只有这样，D才能够与G避免管理矛盾而产生冲突。当G控制资源增加到够多的时候，D也就几乎放弃了控制权，G由原来的3个，变为125个，事实上G的阴位角色，不因为阳势而改变，D的阳位角色，不因为阳退而

4、改变，当事故发生时，承担实质性损失的仍然是D，而不是G。阴阳转化模型如下图所示。二、业主+监理+施工承包商管理模式的困境与出路在业主+监理+施工承包商管理模式下，如果C是项目总监理工程师、G是现场监理、D是施工承包商，C与G之间遵循阴阳平衡管理法则，即C利用G之阴，克D之阳，那么，C就能够把D管理得很好，业主也就不会干预监理与施工承包商之间的管理。在工程建设领域，引入监理之始，监理定位为受业主委托，代行对施工承包商进行管理，随着监理工作的深入开展，监理行业人才奇缺，监理管理理论研究尤其迟后，往往根据直觉，把G的角色定位为控制，从而失去阴阳管理平衡，造成D管理退位，致使监理管理没有达到业主

5、希望的效果。当业主发现，聘请监理后，工程现场问题依然层出不穷时，对监理工作就产生了质疑，业主不得不派遣人员，参与工程管理。业主人员参与管理，实际上是加强了对C与G的控制，如果B是业主项目经理，派遣F加强对C监督，派遣I对G监督，当业主管理团队缺乏工程与管理经验时，业主项目经理往往会授权F对C进行控制，I对G进行控制，形成层层控制的管理体系，业主加强了管理，进一步促使阴阳不平衡，造成项目管理更加困难。主要原因是，C由于受业主的压力，会加强对G进行管理，G受业主和总监理工程师的压力，会加强对D的控制，由于对G的费用有限，C只有降低G人力资源标准要求，当G只会行使控制权，不会行使监督权，即向C

6、提交监督报告时，G就变为旁站监理，G人员数量也变为极多，现场质量安全管理也就成为现场旁站监理义不容辞的职责。尽心尽责的旁站监理人员，遇上负责的施工承包商项目经理是福，这是因为施工承包商项目经理会把旁站监理纳入自己的管理范畴，让旁站监理人员既发挥作用，又受到约束，此时，承包商与监理不再是监理与被监理关系，而是协同管理关系；遇上不负责的施工承包商项目经理就是祸，这是因为旁站监理干尽了施工承包商应干的工作，而施工承包商退而不管，或者唯利是图，一旦出现事故，施工承包商承担一切损失责任，而旁站监理也只好走人，此时，承包商与监理不再是监理与被监理关系，而是监理代行承包商管理。业主+监理+施工承包商管

7、理模式的出路是：1、深化对复杂项目管理的认识，正确理解并实践控制与监督管理之间的辩证关系，在项目管理过程中，做到阴阳相济。2、正确认识控制与监督的差异，随着控制权的分解，伴随产生的监督权，不应再授予控制权，以确保监督权的独立性，避免监督权与下级控制权同化，使监督管理无效。3、监督的一个重要特征是监督必须有报告，提高监理人员的报告编写能力，是监理走出目困局的重要途径。目前，各监理单位聘请了大量有经验的技术工人作为旁站监理，这些监理人员