《人才的选用育留》PPT课件

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1、人才的选育用留1、发工资的2、办人事、劳动关系等手续的3、制定很多规章制度的4、。。。。。。最初的直觉：选、育、用、留选、育、用、留招聘工作是人力资源管理活动中的重要开端挑选新员工是一项至为重要的决定错误的选择，将会使你及其他员工蒙受损失错误的决定还会造成…………选人是招聘的源头，是最为关键的一步，只有人选得好，育人才会容易，用人也会得心应手，留人也就变得更为方便选人中的分工选人中的误区招聘的渠道网络推荐猎头自荐招聘会…………内部和外部招聘销售人员招聘的误区从客户角度看STAR面试主持行为面试五阶段引言intro

2、duction提问trigger事件结构structureortheevent追问probinganddetailsoftheevent结束面试closureoftheinterview如何看人不走眼面试迟到的问题是否需要事先描述需聘岗位的具体工作在多大程度上相信自己的直觉应聘者做得不好的地方是否要谈自己的意见面试过程中可否与应聘者就某一观点争论面试中，我应该用多少时间进行谈话什么时候提出薪水问题是否可在面试结束时告诉应聘人员的面试情况工作忙或者临时有事，是否可让另一位同事代为面试面试过程中，有电话进来，我是否应

3、该接听如何维护应聘者的自尊心面试过程常见问题讨论选、育、用、留工作知识工作态度工作能力员工绩效我们育人的目的共同发展工作业绩共同发展工作中的实践与提高自我学习公司能提供的培训直线主管的指导20%70%10%选、育、用、留中国传统的用人思想荀子曰：能言之，身能行之，国宝也能言之，身不能行，国用也不能言，身能行之，国器也言善，身行恶，国妖也西门子公司的用人标准根据员工的不同情况，公司为每一位员工制定了短期和长期发展规划，并通过技术和管理培训，工作轮换，国际交流，项目参与以及晋级，加薪等不同步骤与方式加以实施。在进行圆

4、桌会议与对话之前，西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话，预先对员工的发展进行沟通，为圆桌会议上经理谈自己员工的发展做准备。圆桌会议之前，经理与人事部都会预先通知员工，告诉员工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题，鼓励员工与老板对话，就四个方面谈自己的看法，包括你自己如何看待自己的发展潜力，你自己的发展兴趣在哪里，你如何看待自己的工资与福利，应该涨多少，对你应该采取什么样的发展措施等等。宝洁公司的用人标准用人标准：员工从迈入宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。所有的培训项目，都会针对每

5、一个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需要来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来的工作。宝洁一般在新员工进来两年后会调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。丰田汽车的用人标准人才培养是丰田人力资源管理的重点，丰田推行目标管理法，实行面谈机制：每年年初，管理人员和部下根据员工本人的资格级别为员工设定具有相应难度的三个目标，让员工不断提高；5月份再有一个面谈，对目标完成情况等及时作出回顾和修订，及时沟通工作中遇到的问题；12月份再次面谈，总结业绩完成情况，对结果和行为同时打分，最后将

6、评估结果反馈给个人。要求管理人员必须和部下作沟通，使员工明白自己的强弱项，上司也可很好地了解员工。目标完成情况跟奖励挂钩，同时据此确定员工个人的培养计划。华为公司的用人标准华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获取职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人承担重

7、要的责任。华为公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。古代用人管理中的五大失误以言取人以龄取人以情取人以势取人以资取人现代用人管理中的四大误区晕轮效应：判断别人时的一种倾向，即先把人分成“好的”和“不好的”。当一个人被列为“好的”时，一切好的品性便加在他的身上；反之则相反。投射效应：判断别人时的又一种强烈倾向，当不知道别人的情况（如个性、爱好、思想等），就往往将自己的特性“投射”给别人，想象其他人的特性也和自己的特性一样。（领导品质的好坏、

8、决策时的主观主义）现代用人管理中的四大误区马太效应：对已有相当知名度的人给的荣誉越来越多，而对那些尚未出名的人往往忽视他们的成绩，或不承认或贬低其价值（因为凡有的还要加给他，叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来）。戴维现象：英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上的潜能，将其培养成才，名声大振，但此后却开始贬低法拉第。作为会长是唯一投票反对法拉第参加英国皇家学会的。伯