S店总经理的管理力

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1、1专营店总经理的管理力2单元提示作为总经理，您是否能在店内运用正规的管理手段？您是如何设定营业目标，运作市场营销操作系统的？公司的客源经营管理策略是否有效？你是如何将营销行为落实到业代日常工作中的？本单元将就以上问题来共同探讨以下的话题：如何运用正规管理手段营业目标如何设定如何运作市场营销操作系统营业目标达成的客源布局各项客源经营管理策略如何将营销行为落实到业代日常工作3如何运用正规的管理手段4管理的定义管理是　　透过别人完成事情管理是　　工作绩效与人际关系兼顾管理是　　科学也是艺术5如何实现正规管理锁定目标正确指导适

2、当授权定时检核轻松幽默适时修正6正规的管理手段（一）聪明的SMART法则－specific具体的－measurable可以衡量的－attainable可以达到的－relevant和其它目标具有相关性－time具有明确的期限7正规的管理手段（二）清晰明确的6W2H1、Who--谁负责这个工作?2、Whom--这项工作的服务和汇报对象是谁？3、Why--为什么要做这项工作？4、What--这是什么样的工作？5、Where--工作的地点在哪？6、When--工作的时间与期限？7、How--完成工作所使用的方法和技巧？8、How

3、much--完成工作所需要费用？8企业职员心态分析新进人员雄心壮志、满怀憧憬、期望表现、乐于学习半新人员壮志依旧、憧憬不定、努力表现、无处学习资深人员壮志未酬、憧憬幻灭、表现不易、不愿学习9管理风格的制定授权型充分信任、发挥自如（缺乏指示、逾越指示）协商型关怀部属，支持鼓励（浪费时间，推诿责任）指挥型任务明确、纪律严明（专横跋扈、互动太少）监督型带头示范，耐心教导（干涉过多，信任不足）10不同管理风格的应用适应状况授权型协商型指挥型监督型相对应的状况环境因素变动快速高度应变性问题不严重情势不确定状态不紧急未形成问题主管可

4、以控制问题影响行大情况非常紧急以了解问题的范围未来的影响性大企业因素专业需求性高需全员都同意需执行者同意必须通力合作不易判断决策主管能力不足目标及难度高后续影响性高组织不够健全需要彼此配合内部共识不明需要主管指导部署能力自主能力强专业能力够能面对问题部属成熟度够双方已有默契借机培养人才部属尚未成熟部属能力不足部属意愿不强略有经验能力清楚事情状况愿意接受指令团队因素彼此信任对方有足够成熟度目标认同度高成熟度高且稳定共同目标不明确信赖感偏低尚需要整合目标不一致组织默契未形成内部有本位主义作业程序缺共识不适应的状况可能产生的负

5、面状况要求严格且急迫团队及个人成熟度低组织功能不彰内部争功诿过团体对立气氛浓厚组织目标不明确领导者缺乏影响力发生妥协姑息状况对精力损耗过大对创意与专业要求高阳奉阴违众叛亲离的时候达不到要求的目标部属自主性太强领导者有英雄主义或私心11营业目标如何设定12为什么要设定目标有了目标会使绩效有所改进设定目标并设法达成，会使个人获得满足感达成目标可以建立信心。设定目标可给自己提供任务。13设定营业目标应注意的事（一）目标的品质要好实际可行的。明确而数量化的有时间限制的可以测量或观察的14常用网点管理指针（一）指针一：销售台数及销

6、售达标率衡量网点当期销售状况，并与目标比较，作为业绩控管及经营最重点指针。指针二：营业收入衡量网点营业收入状况及同时可衡量、分析网点之营收来源。指针三：营业毛利率、营业净利率衡量网点最生要指针经营利益，毛利率可衡量营收产品结（国产车、进口车）或价格防御能力，另营业净利可衡量管销费用指针四：贷款率用以测量客户采分期购买向公司办理贷款比率，并掌握业代向公司申贷，提高公司分期利益，指针率愈大愈佳15常用网点管理指针（二）指针五：分其应收款回收率准时剑客，及时催收指针六：保险投保率设立检核点，落实检核指针七：续保达标率落实一、二

7、、三年客户跟催指针八：取车回厂达标率下方业代，接待责任与奖金制度指针九：单台配件金额预定车、收款、交车、、、、的关键时刻促成指针十：网点战力与业代战力以业内业代平均战力水平为指标分析网点战力平均值16常用网点管理指南(三)指针十一：网点销售分部了解网点销售至其它区域数量占网点总领牌数的构成比，以了解该网点之客源分布情形，并衡量责任经营商圈经营能力，网点销售分布于分散。指针十二：网点商圈市场占有率衡量网点责任经营商圈经营能力，及在责任商圈市场占有率，比率愈小表示市场及商圈经营能力愈差。指针十三：业代离职率设定业代离职率的标

8、准指针十四：ＣＳ市调成绩掌握CSI、SSI、JD－POWER的水平，因为这些指标将影响到三年后的业绩。指针十五：客户管理数成长率从老客户回购介绍与潜在客户的成交率来精算管理成长率。指针十六：业代成交率从潜在客户与有望客户的成交数来推算业代成交率17服务厂管理指针指针一：服务厂营业收入及达标率指针二：进厂维修台数指针三