组织行为与组织文化第1讲

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1、组织行为与组织文化—员工激励、管理团队和企业文化对组织与人的行为的研究在今天更为重要产品与生产科技越來越易过时市场国际化,政府保护不易资本取得越來越容易大量生产規模越來越不必要知识经济的社会国际竞争资源科技革命其他竞爭因素越來越不重要第一讲传统组织的结构性特征与发展趋势传统组织的决策机制与信息的传递健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统传统组织的结构性特征所带来的问题组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与关系传统组织的决策机制与信息的传递……生产营销财会人事信息命令传统组织的级别管理1、对组织系统表和职位说

2、明的信赖，它们既代表“责任的结构”，也代表职权的结构”2、企业的成长与层级责任的持续划分按产品、职能和地区等）3、从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责）传统组织的薪资管理1、使员工能够应付生活的需要2、象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念。3、将薪资作为激励员工的唯一重要手段（局限性）4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金组织的策略模式—以人力资源为例竞争优势企业内外部环境竞争策略员工集体信念和行为（企业文化）人力资源管理策略

3、人力资源管理作业表示互动影响的关系表示决定性的作用与规划的过程表示支援和执行成果的反馈策略和观念行为的关联策略层次策略类别观念和行为人力资源投资创新参与决策吸引员工竞争策略提高品质降低成本重复性时间性国际性品质敏感度数量敏感度风险责任要求弹性要求技术应用员工参与过程/结果导向创造重复高度重复长期中期短期高中低中高中中中高高低低高高低高中低广泛广泛狭窄高高低双重导向过程导向结果导向企业文化分类竞争策略企业文化价格竞争策略创新性产品策略高品质产品策略官僚式文化发展式文化市场式文化家族式文化企业策略与企业文化的配合支援性作业——工

4、作分析工作分析的三个层次组织层次、部门层次、岗位层次支援性作业——绩效评估绩效评估是HRM的核心环节，为HRM提供员工晋升、培训、员工专长、工资报酬的基本根据，并具有改善员工工作绩效、态度和能力的作用。支援性作业——绩效评估1、组织为什么必须搞绩效评估？2、绩效评估中应重视态度还是重视效果？绩效评估的主要内容和程序测量测量准则测量方法评价评价标准评价的资料来源反馈反馈的形式和方法信息过去的表现与现实的差距需改善的地方绩效评估的测量内容测量内容是绩效评估的基础性内容，直接影响到员工对工作的看法，代表企业对员工工作的期望。例如：

5、企业测量的重点若在员工对顾客的服务行为（如微笑、热情招呼、态度等），则表示企业十分重视员工对顾客的服务水平；若企业测量内容重视员工之间的交往，则表示企业重视团队精神。因此，测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和工作结果。绩效评估系统的组成及其相互关系评估环境：（组织战略，企业文化，人力资源策略）评估方法评估过程评估结果评估目的二、评估结果和评估目的评估目的是评估结果的应用。绩效评估结果的用途在企业中出现的频率如下所示：用途排序得分1．工资管理5.852．绩效反馈5.673．指出个人工作的长处和短处5.414．记录人事决策

6、5.155．识别个人的绩效5.026．晋升决策4.807．辨别比较差的绩效4.968．帮助确定未来目标4.909．留任或终止聘任决定4.7510．衡量目标达成程度4.7211．符合法律规定4.5812．分配任务和转岗决定3.6613．解雇决定3.5114．找出员工的培训需求3.4215．找出组织的培训需求2.7416．人事规划2.7217．强化权力结构218．找出组织发展需求2.6319．建立效度研究的标准2.3020．衡量人事系统2.04*得分为0-7分的范围。0分表示使用频率低，7分表示使用频率高。绩效评估的测量方法1、

7、相对标准法2、绝对标准法3、目标管理法4、全方位业绩评价法1、相对标准法(1)直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。(2)间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。(3)配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。(4)强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工

8、分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等。2、绝对标准法绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较员工是否达到这个标准。与相对标准法不同的是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。绝对标准法1:特征评价表假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、