管理从人治到文治

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1、管理从人治到文治企业管理与国家治理，作为两个不同概念，虽然其管理范畴、管理对象、管理手段等差别巨大，但在其管理模式上却有着惊人的相似。本文结合企业管理与国家治理，从不同角度来分析三种管理模式的发展趋势，以及优点与不足。一．人治模式顾名思义，人治模式就是使用强人治理。中国的儒家思想特别强调人治，主张为政在人，以身作则，通过使用贤人来治理国家。这时的国家治理，明显具有秘密性、随机性和不可预知性等特点。我们看过许多历史记载和历史电影，那时最明显的就是人治，国家没有法律，后期有了法律也是针对普通老百姓的，皇

2、帝的话就是法，他定的条文就是律，所以才有了“君要臣死，臣不得不死，父要子亡，子不得不亡”。由于采用人治，前后标准难免不一致，管理上随意性很大，权力主要集中在上层，执行者没有规章可循，需要见机行事，遇事必须请示上级。我们现在从表面上看，好像这样管理国家很灵活，实际上这种治国方略存在许多弊端，上下很难保证公平，前后很难保持一致，受人为因素尤其是领导的情绪影响很大。比如，同样是背后议论曹操，张辽被封赏，而杨修则被处死，其实曹操没讲什么法律，发怒了就处死人，所以才有了“伴君如伴虎”这样的警句。同时，人治依靠

3、的主要是领导的个人影响力，其人缘、风格等在统治中占有重要地位，一旦领导变更，换成其他人来治国理政，下面的被管理者可能出现不服，抢皇位，甚至暴动，社会就出现剧烈动荡。我国封建社会各个朝代，甚至文革时期都曾出现不同程度的社会动荡，与领导变动不无关系。企业的管理也是如此。一般来说，人治这种模式主要存在于企业发展的创业时期，无论是国有企业，集体企业还是民营企业，创业时主要靠家族、朋友、同学等起家。在人治模式下，维持企业运转的人缘、情面，管理凭经验、人际关系，控制靠随机和自觉，领导靠威信，员工训练靠师傅带徒弟

4、等等。此时的企业员工少，部门少，没有健全的制度与流程，执行主要依靠领导推动，领导强势，工作效率就高，反之，当领导弱势或领导不在公司时，效率就低。在人治模式下，企业高层与员工交往频繁，领导甚至能直接喊出每一个员工的名字，一双眼睛便可照看整个公司，员工做些什么事，公司存在什么问题，领导很容易一眼就看出来，这是人治模式的主要特点。二．法治模式随着企业规模的壮大，部门和员工增多，管理层级增多，老板一双眼睛越来越难照看整个企业了。于是，我们想到了建立制度，淡化人治，通过制度化管理来提高效率，这就是法治。对于国

5、家来说，法治就必须强调法律法规，依法治国，这句话我们可能数十年前就听说过。但是，法治绝不像我们说的那么简单，制订几部法律，几套制度就完成了。法律、制度具有刚性、公平性、公开性、稳定性，它不同于人治那样有很大弹性，法律弹性很小，任何人都必须遵守，包括制订者和执行者本身。即法律是社会最高的规则，没有任何人或组织可以凌驾于法律之上。“王子犯法，庶民同罪”，口号倒是这么喊，实际上王子真的犯法很难与庶民同罪，原因是我们国家是一个受几千年封建社会统治的国家，等级观念森严，实际执法中人为影响因素多，人为造成了一些

6、执行不公。比如，前期出现的辽宁西丰县委书记派人到北京抓记者事件，就是典型的知法犯法行为。对企业管理来讲，建立制度并不难，难点在于如何执行，谁去执行。我们先谈一谈建章建制。由于工作的关系，我常常到一些企业参观学习，客户、供应商、合作伙伴等都有，我发现一个有趣的现象：有些企业喜欢将制度张贴在墙上。当然，这方便员工阅读，我并不是反对张贴在墙上，而是发现有些制度已经很旧了，贴到发黄了，制度还在发挥作用吗？很难讲。我个人认为，一套好的制度应该是适应企业发展而修订、自下而上讨论制订的制度。企业发展了，仍然使用多

7、年以前的制度，能配套吗？适用吗？海尔公司1984年的制度“十三条”中，赫然写着“不许在车间大小便……”，能保留到现在吗？显然不可能，如果还写着这么一条，要么说明海尔员工的素质就在这个水平没有提升，要不这个制度早就是摆设。再比如，我们常发现国内有些法律明文写着：“责令改正，没收违法所得，并处300元以上3000元以下的罚款……”等等，这类法律条文很多，且罚款的上下限之间差别很大，给法律留下很大的弹性空间和人情空间，具体罚多少，完全由执法者来判定，一个人可能罚3000元，另一个人可能只罚300元，相差整

8、整10倍。近段时间，杭州萧山物价局对部分违法医院的罚款进行“打折”就是这样的例子。这说明我们的许多管理者特别是基层管理者，对依法治国、制度化管理的认识存在很大的不足，执行中偏差很大也就不奇怪了。在谈到法治时，我们不能忽视的一个重点是，中国人历来很讲情面，似乎这样很有人情味，其实这对实行法治是最大的障碍。比如，一个官员面对陌生人来办事时，他很容易依法办事，坚持公平、公正、公开，但遇到一位老同学、老朋友、亲戚来办事时，就容易顾及情面，很难坚持原则，不按制度和流程办事是常有