联想人力资源开发实践

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1、联想人力资源开发实践联想集团简介(35’)员工发展在联想员工培训在联想建设学习型联想提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为客户：为员工：创造发展空间,提升员工价值，提高工作生活质量。回报股东长远利益；服务社会文明进步;为股东：为社会：公司简介联想的使命高科技的联想服务的联想国际化的联想联想的愿景灵活自主过程控制外部发展内部运营创新导向目标导向规则导向支持导向服务客户精准求实诚信共享创业文化服务文化亲情文化严格文化创业创新联想文化螺旋发展模型联想的核心价值观服务客户创业创新诚信共享精准求实我们的价值在于拥有客户，我们通过产品、技术和方案为客户提供全方位的服务以事

2、实为依据，用数据说话，精益求精，纪律严明,努力探求做事规律诚实做人，尊重他人，相互协作，把个人追求融入企业长远发展之中坚持学习与开拓，勇于拼搏，主动承担责任，不断超越自我公司简介联想的核心价值观联想集团简介员工发展在联想员工培训在联想建设学习型联想员工发展在联想人力资源开发的理念联想的职业发展道路员工潜力识别员工发展资源联想的员工发展理念员工是发展自我的主人，对自己的职业发展负责，主动规划个人职业生涯发展是对高绩效的回报，只有高绩效才有持续发展员工发展是上级和下级互动沟通，企业与个人共同走向成功的过程联想人力资源开发理念业务发展空间事业舞台HR体系搭建机制保障员工自我负责主动规划事业有成把员工

3、带向职业成功把企业带向事业成功员工级别研发管理销售…………岗位序列多途径的发展道路：管理序列20多个专业序列员工可在序列内纵向发展，也可以跨序列发展联想的职业发展道路联想员工的职业发展道路领导者管理者监督者资深专家高级专家专家有经验者初做者12345-7行政序列专业序列级别联想员工的职业发展道路联想的专业序列划分联想员工的职业发展道路行政发展路线经理总监/副总经理总经理总裁/副总裁联想员工的职业发展道路联想研究院员工的专业发展道路广阔的技术发展空间首席科学家：公司级产品/技术决策首席研究员：研究院级技术方向决策资深研究员：技术方向指导和建议研究员：重大项目负责人副研究员：业务骨干、领域专家助理

4、研究员：基层研发人员见习研究员：入门级技术人员联想员工的职业发展道路员工潜力识别：胜任能力评估与发展领导力管理力专业序列胜任能力全员核心胜任能力了解员工的能力和发展潜力，帮助员工自我认知和发展定位员工潜力识别：专业序列胜任能力联想全员核心胜任能力客户销售序列IT管理咨询序列该序列通用能力渠道销售序列客户关系管理能力项目管理能力信息技术能力业务流程分析应用能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力客户关系管理能力销售业务管理能力营销策划实施能力每年一次的胜任能力评估员工潜力识别：管理序列能力体系干部能力模型被评

5、者上级同事下级360度评估方式本人员工潜力识别：干部述能会与圆桌会议业绩完成情况个人民主评议分析报告工作环境指数（Q12结果）不同层级干部的胜任能力要求每个干部的能力优劣势评价确定各层干部的高潜质者及其培养计划上级与下级一对一反馈面谈，执行发展计划1、述能会：个人能力自述听取上级和同事的意见和发展建议2、高潜质圆桌会议：参加人：直线上级，隔级上级，HR人员推荐向高一层发展的高潜质人员员工潜力界定：能力业绩二维表不适岗换岗/淘汰表现尚可保留原位表现尚可考虑发展业绩不佳分析原因，给予警告，严格要求提升绩效，职位调整超级明星规划快速发展的下一步，重点激励低中高高中低中坚力量沟通明确下一步，加强业绩辅

6、导，合理激励中坚力量明确能力发展重点，提升能力，合理激励业绩能力员工发展的辅助体系在职培训/辅导员工发展辅助体系指导正规培训岗位轮换在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工能力和绩效为员工职业发展提供指导和支持以课堂、网上等正规形式对特定知识和技能的培训学历教育通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标员工发展员工发展导入：指导人制度为每个新员工指定一名指导人关注新员工的体验：指导人的四个一要求：新员工到岗第一天、第一周、第一个月、第一个季度对指导人的考核：纳入指导人当期的考核内容；部门内评选优秀指导人。员工发展工作过程辅导和定期绩效面谈直线上级日常工作辅导＋每年至少4次正式面谈沟通目标实现程度找

7、原因制定改进计划与措施沟通明确下一阶段的目标和计划隔级上级每年至少1次面谈每次考核隔级上级与“优秀”和“尚待改进”员工面谈谈发展计划谈发展中的困惑和问题不少于40分钟员工发展员工下一步发展面谈与计划5个问题:1.回顾员工的业绩、能力2.讨论下一阶段的主要工作目标3.分析员工的能力/素质与未来目标4.启发员工正确看待自己的发展问题（可能的下一步）5.实现下一步的计划措施心比心开诚布公助成长面对面直言