联想人力资源规划

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1、联想中国05财年人力资源规划(示意）2005年2月19日一、2004财年回顾二、对公司战略意图的理解三、2005财年重点目标/策略/举措四、组织结构和编制汇报目录一、2004财年回顾二、对公司战略意图的理解三、2005财年重点目标/策略/举措四、组织结构和编制汇报目录04财年人力资源的目标回顾销售人员赞同“我清晰目标考核激励的关联”上升到50%（03年20.3%）业绩导向40%以上的员工赞同“绩优员工比一般员工/绩差员工的薪酬更多，奖励更多”（03年：赞同21%）——赏罚分明50%以上员工赞同“联想按公正透明的标准和程

2、序提升干部和员工（03年23%）”——能上能下HR全员支持比从1：24上升到1：36矩阵管理的节点岗位对有序性和管理能力提升认可战略HR目标人均营业额、人均利润提高降低人力资源费用率个百分点矩阵管理404财年人力资源的目标回顾战略HR目标2、人力效益指标：人均营业额、人均利润提高人均营业额人均利润单位：百万单位：百万人力资源直接费用率降低0.2个百分点HR直接费用率HR全部费用率单位：百万单位：百万0.35个点0.43个点1、人力资源费用率明细504财年人力资源的目标回顾业绩导向、能上能下指标业绩导向的文化HR全员支持

3、比从1：24上升到1：36矩阵管理的节点岗位对有序性和管理能力提升认可：干部70%、员工50%认同矩阵管理数据来源：员工调查数据12月绩优员工比一般员工/绩差员工的薪酬更多，奖励更多联想按公正透明的标准和程序提升干部和员工我清晰目标考核激励的关联604财年人力资源的回顾总结：“打仗”有余：考核激励；业绩导向氛围营造（树英雄、传播英雄等）；员工心态调查及沟通；“建设”不足：高端人才储备；绩优员工流失率有所提高（%）；专业序列、人员培养培训的关注减少；需要建立更专业的人员效率指标体系7一、2004财年回顾二、对公司战略意图

4、的理解三、2005财年重点目标/策略/举措四、组织结构和编制对公司战略意图的理解解决经营要求费用率下降与国际化品牌公司人员收入需要提高的矛盾；解决人均营业额/利润需要提升与人员增长需求的矛盾；专业化培养，满足公司在中国市场持续的人才竞争力；为国际化进行人才培养，更多地在国际舞台上发挥作用；支持两类模式的考核激励；客户模式下的能力培养；解决人才储备问题；提升5、6级市场一线人员的专业能力公司战略关键词HR面临的挑战与课题稳健经营一个品牌两类模式三个市场9一、2004财年回顾二、对公司战略意图的理解三、2005财年重点目标

5、/策略/举措四、组织结构和编制目标05财年重点目标1、财务目标：人均营业额、人均利润与04财年持平；2、客户目标：员工信心指数3.8;绩优员工流失率低于8％；3、竞争力指标：3.1考核激励方案的认同度（目标清晰、导向支持战略、导向激励目标达成）：全体员工：60％（03年21%，04年53%）销售人员：70％（03年20.3%，04年54%）3.2专业化：客户模式价值链70%以上的营销/销售人员认为“过去的这一年我的专业能力获得提升”；各价值链各环节说清楚专业化的内涵；3.3TOP100：三年培养100名具有国际化公司管

6、理能力的管理者11策略三大策略应对挑战、实现目标以人才质量促人员效率提升以考核激励促业务模式变革以人才培养促公司长期发展12策略三大策略应对挑战、实现目标以人才质量促人员效率提升以考核激励促业务模式变革以人才培养促公司长期发展13策略一：以人才质量促人员效率提升效率分析：1、历史比——公司近年来效率持续下降，只有04年略有回升人均营业额人均利润单位：百万说明：财务数据为整个公司全部（ABC）业务，04年为预决算，人数口径不含生产线工人和中心站单位：百万14策略一：以人才质量促人员效率提升效率分析：2、市场比——效率存在

7、一定的差距人均营业额人均利润单位：百万单位：百万说明：1）HP、Dell、IBM的人数为上年年报的数据；2）Lenovo的人数为A类业务04年4月－12月份的平均人数，包含工人，不含中心站15策略一：以人才质量促人员效率提升效率分析：3、PCD比——人均产出与IBMPCD差距比较大，但在每单位投入获得的产出上有一定的竞争力说明：1)IBMPCD的数据为03年的数据;Lenovo核心业务的净收入数据为04财年的预决算数据；业务人数数据为2004年12月31日拆分数据（含工人）2)IBMPCD的HR直接费用=工资+福利+销

8、售提成(salescommissions)+奖金(variablepay)+其他福利;lenovo的HR直接费用=员工薪金+奖金+员工保险+公积金＋福利经费16策略一：以人才质量促人员效率提升收入增长需求：1、内部干部需求：高层对人力资源要素的需求和偏好中层对人力资源要素的需求和偏好重要性高满意度低11.绩效考核体系能有效区分并激