浅谈摩托罗拉公司绩效管理成功的关键

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1、浅谈摩托罗拉公司绩效管理成功的关键发布时间：2011-08-2415:41:09点击数：3489次摩托罗拉公司在绩效管理方面取得了很大的成功，通过绩效管理，员工的干劲很高，摩托罗拉公司的业绩也越干越好，绩效管理发挥出了惊人的作用。很多公司都在研究摩罗拉公司，它的绩效管理经验有很多值得我们学习与借鉴的地方。本文就是在对摩托罗拉公司的绩效管理研究后，所做的总结，与大家一起交流。　　摩托罗拉公司的绩效管理只所以成功，“终级管理”思考者认为有以下几个方面值得引起企业人力资源管理部门的重视，这决定了绩效管理的成与败

2、：　　1、绩效管理在企业中要上升到足够的战略高度　　摩托罗拉公司有一个观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，如果按序推理下来以后，我们可以得到一个公式：企业管理=绩效管理。正是基于这样认识，公司把绩效管理上升到到了战略的高度。　　企业的问题归根到底是人的问题，人是企业最具有活力的资源，有的人也提出人是资本。话虽然如此说，真正把人力资源做到摩托罗拉公司这样高的战略地位的企业有几个呢？　　2、员工和主管是合作伙伴的关系　　这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给

3、了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和任务。　　从领导关系到合作关系，才能站在一个同一地位上对话。只有站在同一个地位上对话，才能互相坦诚、真实，易于接受。　　3、战略清晰、目标具有可操作性　　绩效管理要与企业的战略保持一致，并确保对其展开。绩效管理的目标应主要来源于企业愿景、战略目标：这里面包含了企业文化的内涵、战略的目标展开；只有员工的目标与组织的目标相统一，才能行动

4、一致。没有战略或是战略目标不清晰，如何能制定员工的目标呢？摩托罗拉公司的绩指标包括：一部分是业务目标（BusinessGoals）；一部分是行为标准（BehaviorStandard）。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，“具体”两个字包含着极其深刻的内涵。　　4、无缝沟通，诊断与提高　　“沟通”也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩

5、效管理是无法想象的，没有沟通的管理也不能给我们希望。因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。　　它主要包括如下几个方面：　　1）沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；　　2）防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）　　3）定期或非定期，正式或非正式，

6、就某一问题专门对话。　　某企业制定了绩效指标，年终进行总结，然后加发一到五个月的工资奖金是否合理呢？　　沟通我认为有三个方面的作用：1）联络感情信息；2）交流畅通；3）及时明确问题，调整绩效行为。秋后算帐是不可取的，有领导笑着说：如果一年一次的话，平时不用管领导是否满意，年终的一个来月不要惹他，对他好一些就行了。诊断与提高才是绩效管理的本质，注重于事前、事中的预防与改进，才是绩效管理的本质。　　5、绩效管理是一个系统　　强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成

7、部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的总目标。　　绩效管理的目标是通过提高员工的绩效，从而提高流程与组织绩效本身也具备持续改进的机制。世上没有完美的东西，只有不断改进才能让他不断的完善。　　6、基于事实的信息收集与评估　　更多的依据于信息数据，则更有说服力，才更科学。摩托罗拉通过扎实的管理，信息化系统的深入应用，使数据收集与准确提出成为可能。评估应主要以数据为基础，定性评价为辅。但无论怎么得到评价结果，都应保证公平性、客观性。按公平性原则，员工只有觉得公平了，才人对会认可这项活动并给予足够的

8、支持，否则，员工会觉得，反正是领导说的算，干好干得坏，都差不多。如果出现这种情况，则绩效管理失败。　　7、绩效管理结果的激励　　管理就是把复杂的问题简单化，用可接受的管理成本前提下，取得理想的管理效果。摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向。　　绩效管理不是仅仅为薪酬服务的！绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。　　戴明反对绩效考核有很多原