战略性人力资源管理和领导艺术

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1、战略性人力资源管理和领导艺术浙江工商大学工商管理学院吕福新案例：中小企业成长的“天花板”（1）美国的中小企业，约有68%在第一个五年内倒闭，19%的企业可生存6-10年，13%的企业寿命超过十年；中国的中小企业平均寿命只有2.9年，宁波民营企业的平均寿命是5年。一家化工企业，5年前就突破了8000万元，可是去年的销售收入还不过是1.2亿元。而浙江环球轻纺有限公司自1995年以来，年平均增长率达到70%。茅理翔的“企业平台理论”。案例：中小企业成长的“天花板”（2）中小企业“天花板”在哪里？浙江得恩制药有限公司总经理金春晖：对中小企业来说，技术创新始终是个难点。但是，如果自主研发，我们一是没

2、有人才，二是资金不足。像我们这样的中小企业，在人才引进方面存在着先天不足，我们很难吸引也很难留住高级的技术和管理人员。案例：中小企业成长的“天花板”（3）康利达实业有限公司总经理徐中宝：人才成了制约我们公司发展的关键性问题。浙江春江轻纺集团有限责任公司总经理孙伯勇：我觉得人才是最大的制约。人才是个长期制约着我们制造业的问题。杭州瑞宝能源科技有限公司经理郭健：就我来看，当前中小企业面临的问题有显性的，也有隐性的。显性的主要是企业交接班问题，隐性的是企业家用人和企业文化等问题。问题1：空降兵还是自家军好？上阵要靠父子兵，外人靠不住，会临阵逃脱内部培养可靠，能长期跟着你，空降兵不可靠，往往很投机

3、内部人保守，很难走出束缚和有所突破，难以实现变革没有空降兵难以适应市场的变化问题2：要不要引进经理人民营企业尤其是家族企业的快速发展，普遍存在经营管理人才的不足，管理人才短缺是最大的制约因素引进的经理人可能存有二心，甚至另有图谋，或者挥霍一把走人，或者掌握了经营管理技能走人，甚至挖走人才和拿走技术不引进经理人行不行，要不要发展问题3：用本土员工还是外企员工一家公司引进一个宝洁公司的经理，年薪是本土经理的好几倍，经营风格和思想观念与本土经理格格不入，甚至与企业所倡导的文化理念也存在矛盾，结果一些优秀的本土经理辞职走人，怎么办？这涉及两种甚至多种文化的矛盾与冲突。问题4：要不要对员工进行培训？

4、员工不培训无法适应和满足企业发展的需要，尤其是要成长为高层经营管理者更需要经过培训，甚至是长期的培训员工经过培训，翅膀硬了往往会飞走，很难留住有本事的员工，特别是本领高强的管理者和技术人员问题5：培养员工压不压担子有的认为培养员工不能随便给担子，万一给担子压弯了或压伤了腰，或者失败了会留下心理创伤或心理阴影，这会影响他以后的成长。或者轻易地成功了，那么就会使他骄傲有的认为培养员工必须压担子，只有压担子才能真正发现人和锻炼人，使人尽快成才问题6：培养员工给不给位置有的认为应该给位置，因为不给位置员工难以发挥作用，俗话说“不在其位不谋其政”有的认为不能轻易给位置，给了位置可能被陷在位置里，被位

5、置所左右，失去或偏离自己，俗话说“有为有位”一个大学生毕业一年左右当上了公司办公室主任，成了中层干部问题7：长期激励要不要股权一家公司的一位员工开始给董事长当秘书，后向董事长提出要求，希望参与新闻中心主任职位的竞争，当上一段时间后走人，去了另一家公司当副总经理，得到大量的股权另一位经理高度认同企业的理念，甚至把企业当作自己的家，但拿不到股权等，最后还是走人问题8：给予股权是否万事大吉有不少企业往往给于创业者或有功之臣一定数量的股权，但是这些人拿到股份后就不怎么再努力了，安于拿取高额的股权分红，而新来的管理者和技术人员拿不到股权，或只拿得很少的股份，积极性不高，不愿为他人做嫁衣裳案例：从育马

6、到育人（1）驯马大师韦恩·卢卡斯调教出了很多三冠赛冠军。到目前为止，他的总收入已接近2.5亿美元。先天资质和后天训练，哪个在赛马获胜中起的作用更大？你的工作有多少同战略有关，比如为马儿选择发展方向？在你开发赛马潜能的时候，是否意味着要改变它？案例：从育马到育人（2）驯马师最大的资产之一就是一双善于相马的慧眼。（相马还是赛马？）要识别可造之才，你必须有远大的眼光。下一步，要开发它的全部潜能。首先，要弄清它现在赶什么最棒，以后将来干什么能够做到最棒。马个个不一样。驯马时，最重要的是密切观察，对一些细微之处格外留心。细节决定输赢。从不放弃任何一匹马，不断地试了再试。对又懒又肥的马施以“严厉的爱”

7、马儿的心理状态比它的体能要关键得多，前者的重要性是后者的三倍。在状态不佳与状态良好之间有条非常细微的界线。对于纯种马来说，态度就是一切。永远别让马儿放弃尝试。最初的经历对于马儿日后的成功无比重要案例：从育马到育人（3）案例：从育马到育人（4）把一匹马放在能够发挥它竞争力的环境中，是作为驯马师最具战略性的决策。马永远是对的。从来就没有所谓的劣马驯马这一行里真正有利可图的是能培育一匹出色的马，培育一匹种马。以改变游戏规则这种