形势下房地产管理如何转型

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1、目前的宏观调控被很多业内人士认为是一场危机。美国前总统肯尼迪曾经说：“在汉语中，危机（CRISIS）这个词是由两个字组成的，一个字的含义是危险，另一个字的含义则是机遇”。优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。万科近6年的发展速度：开发商的企业转型：市场化、专业化、客户化2003年以前，万科一直保持着20%左右的增长率；而从04年宏观调控开始，万科的发展速度提高了一倍，达到40%左右。07年11月，这两个数字同比更是平均增长1倍有余。2008年上半年，全国主要城市一手房的成交面积平均降幅约为47

2、%,而万科累计实现销售面积265.8万平米，同比增长15%。充分反映了一个市场化运作的企业优势。开发商必须去适应市场，完成企业转型（三步战略）高速发展的中国经济引发了爆炸式的城市化速度，但房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍采用的粗放的管理手段、叫卖式的经营模式，很快就显得不相适应。市场好的时候，糊里糊涂赚钱；市场不好时，大呼“救市”，正是这种不适应的突出表现。市场化管理：解决生存问题专业化经营：解决盈利问题客户化发展：解决扩张问题“坐地生财”已经GAMEOVER，开发商面临转变增长方式的挑

3、战。过去几年，开发商惯于一级市场拿便宜地，二级市场开发兑现这种“坐地生财”的盈利模式。于是大家都在拼命拿地，很少考虑这种“高存货，低周转”的风险。政策风险：07年1月出台的清算土地增值税卡住了依靠高利润率的脖子，9月出台的房贷新政又掐住了银行输血的渠道。市场风险：成交量的锐减，毁灭了从市场现金回流的最后希望。这些终于使人明白了现金为王的道理。开发商盈利模式不得不从高利润转向快周转。万科的应对：从07年10月开始，房地产市场销售下降，价格松动。有意思的是，顺应市场，最先采取降价策略的是净负债率仅为

4、37%（2008、6）的万科，而不是资金困难的中小开发商。伴随着王石的拐点论，万科在深圳、广州、上海、杭州……开始了一系列令人眼花缭乱的降价。市场化：机会利润：在万科上海元宵节特卖中，8个小时就卖出了170多套，回款2.57亿元，损失折扣部分仅仅为1300万。假设将这2.57亿元作为资本投入，按照的30%左右的启动资金计，可以撬动9个亿的新项目。按照25%计算销售利润，2.57亿元投资的机会利润就达到约2.5亿元。于是，在取得回笼资金之后，万科在今年上半年快速获取土地，新增土地平均成本约2155

5、元/平方米，远低于去年平均水平。不论人们对此如何评说，万科的降价首先是商业的考虑：当价格的增长超过成本增长时，你可以选择拖延销售周期；当成本的增长超过价格增长时，你就要尽量缩短销售周期了。否则你就不是商人了。机会成本：万科在中秋节杭州的打折促销中，3天收回10个亿。10个亿的资金成本是多少？一天一辆皇冠车！市场竞争日益激烈，房地产行业开始走上资本集中的道路，专业化是市场洗牌中的唯一选择。中国房地产市场呈现出高度分散、大大小小开发商各自拓荒的特点。据统计，全国有六万家左右的开发商，而它们的出身几乎

6、来自“三百六十行”。原因是市场准入门槛太低，只要搞到地，就可以做房地产开发。对比竞争充分的房地产市场：香港前九家开发商的市场占有率达到80%；而日本排在第一位的发展商，市场占有率达到29%。专业化：市场规律决定，中国房地产行业开始走上资本集中的道路。资本集中的过程意味着行业竞争开始激化。万科的应对：早在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成专业化进程。专业化的提升，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。第一

7、次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是大败而归。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是管理资源跟不上。一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。因此在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，而到了2008

8、年6月底已经提升到2.7%。当土地迅速增值时，开发商并不了解客户的重要性，他们把关注全部投向了土地。今天，他们终于知道了，如果没有人来买，土地是最大的坏账，唯一能带来钱的资源只有客户。在各大行业里，没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张：有人充满仇视地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。在一次《最受尊重的职业》评选中，房地产开发行业被评为倒数第二。客户化：在房地产市场买方与卖方的角力中，买方将取得胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，