引进杜邦安全管理，改进QHSE管理体系

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1、引进杜邦安全管理全面改进QHSE管理体系一、问题的提出二、诊断评估三、我们的主要差距四、初步行动五、初期效果六、几点体会问题的提出（1）严格考核不等于科学管理，已经建立并运行的QHSE体系虽得到认可也有一定成效，但在覆盖范围、深入程度、动态及时性、持续改进方面还存在不足。问题的提出（2）危害识别和控制直接针对“事”和“物”，虽然也间接作用于人的行为，但力度非常有限，发生的几起事故虽然存在物的因素，但更多的在于人。问题的提出（3）虽然针对每起事故都做到了“四不放过”，但事故资源还没有得到完全有效的利用。问题的提出（

2、4）“谁主管谁负责”的安全方针没有得到深入落实，预防事故发生的重任依然担在安全部门和安全专职人员等少数人肩上，全员的安全责任、素质和技能依旧不强或不高。问题的提出（5）对比体系建立前，员工的安全意识增强了很多，但当前的安全文化和安全理念比较零散，还不足以真正落实安全工作的“人人有责”。4%不安全状况不安全行为96%杜邦事故主因结构理论诊断评估（1）杜邦安全思想之一杜邦事故金字塔理论操作工滑了一下，摔倒在地，头撞到泵上，死亡操作工滑了一下，摔倒在地，腿摔断了操作工滑了一下，扭伤了脚操作工滑了一下，但没摔倒泵旁边泄漏的润滑油未

3、及时清理Incidents诊断评估（2）杜邦安全思想之二诊断评估（3）杜邦安全思想之三不安全行为不安全状态死亡损工伤害医务处理事故急救事故杜邦事故冰山理论1、事故确实是可以防止或避免的。2、工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。3、安全应从最高领导开始,否则无从谈及安全4、如果不能安全、环保地制造、使用、销售、运输或处置某种产品，我们将不进入这一行业。5、各级领导应负责任于上级，并关注每位员工，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标，这是做好安全的唯一方式。诊断评估（4）杜

4、邦安全文化之一6、良好安全的基础在于组织内各层的每一个人都亲身参与到各类安全工作中。7、如果没有工作行为的实质改变，所有的安全活动都是纸上谈兵。8、杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全。9、安全操作是一项精明的生意。10、安全管理系统必须以人为本。诊断评估（5）杜邦安全文化之二工艺风险管理的技巧和能力开发领导承诺和培训“可持续的”安全改进评价联合开发小组安全旅程灌输安全文化和行为安全培训基准评价1.安全管理系统2.行为安全3.工艺安全安全管理系统升级,完善和实施认清差距所在，包括现有的安全管理系统和文档回顾、实地考

5、察、领导会谈、工作任务和项目的审查。这会成为设计及按优先权划分安全管理系统以及工作改革的基础联合小组将按优先权安排和协调工作并向主管领导汇报进展情况。以杜邦的SHE系统为基准提升安全管理系统协助编写系统规程开发实施安全管理系统的能力和技巧协助获取管理层的承诺和继续实施安全管理系统的能力和技巧。协助灌输企业的安全文化，训练管理能力和技巧，这样管理人员可以培训下属。协助改变员工安全行为通过培训，协助生产主管人员、工艺工程师和安全专员提高工艺安全和风险管理的技能将可持续的安全规范制度化诊断评估（6）杜邦安全旅程目标标准鼓励培训审

6、核观测专业安全人员显而易见的管理层承诺组织结构安全方针职责沟通事故调查安全管理系统的要素诊断评估（7）行为安全12要素工艺安全管理系统审核观测工艺加工处理技术操作程序和安全技术技术变更管理工艺危险性分析质量保证启动或使用前的安全回顾机械设施的完整（好）异常情况的管理应急计划和响应（准备）人员变更管理事故调查研究承包方安全表现（业绩）培训及其效果可见的管理承诺诊断评估（8）状态安全14要素伤害率杜邦安全文化综合表达坐标依赖阶段独立阶段互助阶段管理承诺雇佣条件纪律约束规则程序监督控制,个人承诺,个人价值自主管理自我保护能力和习

7、惯自我约束帮助别人遵守留心他人团队贡献关注他人集体荣誉时间本能阶段依赖人的本能以顺从为目标主要仰仗安全管理人员管理层参与欠缺诊断评估（9）杜邦安全文化坐标系统我们的主要差距(1)物的状态安全方面1、技术、装备、设施、人员等方面和杜邦公司相比较还有比较大的差距，不少方面还达不到技术规范的要求，很多装备设施存在技术缺陷和问题。2、相当多的不安全状态已经习以为常没有得到足够重视和对待。我们的主要差距(2)人的行为安全方面1、高层管理承诺①公司目前的管理承诺比较模糊，不够具体,也不易度量和考评；②公司目前的管理承诺缺少具体的相应考

8、评机制或措施；③各部门第一负责人、各直属单位第一责任人、各基层车间主任（站队长）、各班组长，尚未切实地根据总经理承诺公开地向其下属或所负责领域作出明确、有力度的安全承诺。我们的主要差距(3)2、职责、责任及义务①没有真正做到“谁主管谁负责”；②杜邦的专职安全人员只负责咨询、评估和监督，我们的安全人员集多