领导力培训课件情景领导课件

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1、情境领导Ⅱ打开沟通渠道，更加频繁、有效地与同事开展关于工作成效和发展的对话2.帮助他人发展工作能力和工作意愿3.教导他人如何为自己提供方向和支持学习目标目录Ⅰ导入Ⅱ情境领导技能-诊断Ⅲ情境领导技能-灵活性Ⅳ领导方式与发展阶段相配合Ⅴ行动计划Ⅰ导入Ⅰ导入领导之定义领导是一个影响过程。当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他们的个人目标和组织目标。Ⅰ导入领导的环境1.你的行业、你的企业、你的工作团队面临哪些变化？2.现今，管理者所面对的问题与过去有何不同？3.现今的员工希望能由上司处得到什么？Ⅰ导入成功的领导与有效的领导有效的领导帮助普通的人取得不寻常的结果。成功的领

2、导将注意力仅仅放在结果上。成功的领导关注：▲所期望的行为是否发生？▲工作是否做好？▲是否完成目标？有效的领导关注的是长时间的持续结果，通过建立他人对目标或手头任务的全心投入而获得。有效的领导关注：▲此人对任务和我这个领导的感受是否是积极的？▲此人对目标或任务很投入是否是因为他/她知道重要性所在？▲是否有相互信任和尊重的感觉？Ⅰ导入情境领导关于人的信念与价值观人们能够并且希望发展。领导是伙伴关系。人人渴望参与和沟通。情境领导不是你对部属做什么，而是你和部属一起做什么。作为领导重要的不是你在场时发生了什么；而是你不在场时发生了什么。Ⅰ导入诊断-发展阶段领导方式与发展阶段相

3、配合灵活性-领导方式愿意并有能力研究某一情境并评估他人的发展需要与他人达成共识关于他们达到个人目标和企业目标而需要你提供的领导型态自如地运用多种领导型态的能力132因材施教！同样的人，目标或工作不同，施教的方式也不同！没有“最好”的领导型态，一切依情境而定！情境领导能力阶段Ⅱ情境领导技能-诊断Ⅱ情景领导技能-诊断概述诊断帮助您选择用于某一情景的最恰当的领导方式，已发展他人的技能、调动其积极性、并实现企业目标。他要求您先思后行。为了确定使用哪种领导方式，何时使用，您将学习如何诊断下属的发展阶段以及不同阶段中的需求。目标界定一个下属在某一具体目标或任务上的工作能力和工作意

4、愿，由此衡量其发展阶段识别他人在D1、D2、D3和D4发展阶段的特征与需要开发成功的诊断发展阶段的技能Ⅱ情景领导技能-诊断人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）人才发展阶段发展阶段分为四种：高中等低D4D3D2D1已发展发展中工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高Ⅱ情景领导技能-诊断发展阶段-D1：热情的初学者工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高D1D2D3D4D1-工作能力弱，工作意愿高处于D1的下属对目标或任务有兴趣和热情

5、但缺乏技能和经验。D1员工描述语或特征11：：D1具备的优势或见解11：：D1员工有何需求11：：Ⅱ情景领导技能-诊断发展阶段-D2：憧憬幻灭的学习者工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高D1D2D3D4D2-工作能力低至一般，工作意愿低处于D2的下属已发展了工作相关技能，但常因期望未能如愿而受挫和丧失积极性。这是自然的，但如果有恰当的领导方式，此状态会很快消失。D2员工描述语或特征11：：D2具备的优势或见解11：：D2员工有何需求11：：Ⅱ情景领导技能-诊断发展阶段-D3：能干但谨慎的执行者工作能力强工作意愿

6、高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高D1D2D3D4D3-工作能力中等至强，工作意愿不定处于D3的下属有较好的目标或相关技能，但信心的不稳定可能影响积极性。也可能因与工作相关问题或个人问题而积极性低。D3员工描述语或特征11：：D3具备的优势或见解11：：D3员工有何需求11：：Ⅱ情景领导技能-诊断发展阶段-D4：独立自主的完成者工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高D1D2D3D4D4-工作能力强，工作意愿高处于D4的下属已完全掌握目标或任务并感到兴奋，有积极性、有信心。

7、D4员工描述语或特征11：：D4具备的优势或见解11：：D4员工有何需求11：：Ⅱ情景领导技能-诊断明确目标或任务是什么？该下属所显示的工作知识与技能有多强或多好？下属的可转移技能之强弱或优劣程度如何？下属的积极性、兴趣或热情有多高？下属的自信心有多强或把握有多大？确定发展阶段！发展阶段的诊断要点Ⅱ情景领导技能-诊断D1-热情的初学者的需求肯定其工作的热情和可转移的技能；明确的目标；给予“做好工作”的标准；明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的；对于本工作的不成文规定；任务和组织的相关情况。实际操作培训：看演示听讲解；行动计划——说明怎样、何时以及跟