领导力与战略规划管理培训

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1、领导力与战略规划管理培训战略规划与管理研讨（提纲）一、战略规划与管理基本内容1、战略的含义与内容2、战略规划工具3、战略选择工具4、战略实施内容二、战略管理案例互动剖析1、惠而浦公司的全球化战略案例2、沃尔玛公司战略实施案例三、美的战略管理的现状、问题及改革对策探讨一、战略规划与管理基本内容介绍1、战略的内涵什么是战略？组织为谋求长远生存与发展所做出的方向性、长期性、全局性的资源与行动的安排战略“五个特征”长期性（时间特性）前瞻性方向性全局性（范围特性）系统性（结构特性）（空间特性）组织中战略四个层次战略思想（CEO）战略规划（参谋）战略行动（经营单位）战略监控管理与修正几个战略名

2、词名词定义举例使命mission与所有者价值观或期望值一致的前提健康并且好看目标goal对目的、目标的一般说法减肥（SBU中的管理部门）具体目标objective对目标的量化（如有可能）或更精确的描述节食、锻炼行为任务actionstasks实施战略的各步骤少吃饼干、黄油；每天游泳控制control对各步骤的监视：加强目标估计战略和行为的有效性如有必要，修正战略或行为每天量体重；是否令人满意，如不满意，考虑别的战略或行动奖励rewards对达到目标的奖励买件新衣服战略管理模型战略选择战略分析资源和战略能力环境文化与利益相关者的期望鉴别方案评估各种方案方案选择战略实施计划和分配资源组

3、织结构和运行设计战略变革管理（英）Gerry-johnson模型战略规划与管理的意义1、创造变化（新商业模式与游戏规则的建立，既定规则改变）2、适应变化，组织的风险预警机能的强化3、培养系统思维人才与组织竞争力4、改变CEO思维方式，施加影响葛洛夫：战略转折点2、战略规划内容及其工具介绍环境分析评估环境特点（找趋势）分析环境影响通过结构分析确定竞争关键因素确认战略地位明确机会、威胁新的战略地位环境分析步骤(PEST)(波特模型）（SWOT)(描述新的使命、目标）PEST分析迈克尔·波特竞争结构分析模型竞争供应商潜在进入者替代品购买者规模经济壁垒资金壁垒渠道壁垒规模与成本优势壁垒报复

4、壁垒政府立法、政策壁垒进入威胁讨价还价的能力讨价还价的能力替代的威胁确定组织的竞争地位竞争者分析具体目标资源优势经营业绩当前战略及战略的假设条件市场增长率/占有率矩阵（波士顿矩阵）明星问题现金牛瘦狗增长率占有率低高战略集团（含多个SBU单位）强平均低SBU单位的实力长期市场吸引力高中低市场规模SBU的市场份额资源与战略能力分析资源审计价值链分析资源利用资源控制比较研究历史分析行业标准最难业绩评价结果产品组合分析能力/个人特性分析柔性/弹性分析确认关键事件优势、劣势核心能力了解战略能力（价值链分析图表）价值链分析模型内部效率分析外部效率分析规模经济经验与学习曲线供应成本产品/工艺设计

5、成本效应客户要求产品特点服务期望价格敏感性组织能力产品特点服务质量与客户交流匹配程度文化与利益相关者的期望（组织文化氛围与政治气候影响战略制定）价值观、信仰、设想组织结构（合作－竞争）控制系统（奖－罚）权力结构（变革阻力、动力）文化利益相关者权力动力利益（矩阵）3、战略选择内容及工具战略指定与选择一般战略基于价格（成本）差异化集中可选择的方向退出巩固市场渗透产品开发市场开发多元化相关联无关联内部开发收购联合开发/联盟以什么为基础哪个方向怎样执行（波顿的一般战略理论）“战略钟”工具基于市场的战略选择：战略钟低高高附加值价格差异化混合低价低价低附加值集中的差异化导致最终失败的战略123

6、456781、低价/低附加值可能的特定细分市场2、低价格有价格战风险低收入/需做成本领先者3、混合低成本状况对低价格和差异化再投资4、差异化用户接受附加值，企业获得市场份额利益5、集中差异化对特定细分市场有附加值，保证有溢价6、增加价格/标准价格若有竞争者不跟，有丧失占有率风险7、提高价格/降低价值只在垄断情况下才会有效8、降低价值/标准价格丧失市场占有率关于战略钟的说明：战略评价内容及工具适用性（一致性）可行性可接受性（期望满足程度）战略评价框架图战略分析战略选择方案确认发展的可能性适用性评价/基本理论1、战略逻辑；2、文化适应性3、研究证据筛选方案可行性与可接受性1、收益率；2

7、、风险；3、利益相关者的期望；4、可行性组合分析生命周期分析价值系统分析排队法决策树法多方案法选择战略4、战略实施内容资源规划与配置：指导今天工作：“千里之行，始于足下”资源协同与一体化验证模型（针对产品）产品部什么产品多少数量研究开发部产品与工艺如何适应成本代价生产部哪儿生产怎样生产生产能力多少成本如何人力资源由谁生产成本怎样给谁在哪顾客价格多少怎样改进怎样分销成本怎样营销混合用多少资金有多少利润财务不同类型战略对资源及组织技能要求低成本策略主要技能：“过程”设计劳