论校长要有三个硬

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1、校长要有三个硬对教职工理解信任、和蔼可亲是一个好校长应该做到的，但要在当今形势下，把一所学校治理得有条有理，严格规范，校长要有“柔”的一面，也要有“硬”的一面。我把这概括为三个“硬”，即“硬肩膀”、“硬耳根”和“硬手段”。“硬肩膀”指敢于承担责任。“肩膀硬”的校长往往能满足下属的“安全需要”，使他们在轻快、宽松的心境中从事工作、进行探索；也能垂范于人，激发群体的事业心、责任感；还能够展示作为领导者的宽厚气度、磊落胸襟，展示自己统领全局、遇变不惊的魄力和凝聚人心的“引力”。“肩膀硬”表现在布置任务时校长敢于为自己多揽责任，“能担千斤重，不挑九百九”；表现

2、在开展工作中校长处处以“责任”自策自励，恪尽职守；更表现在当学校事业陷入僵局，下属工作出现偏差时，校长不文过饰非，不明哲保身，更不“以人为壑”，而是“挺身而出”，承认自己有“领导”之误，“失察”之过，并尽快、尽力挽回消极影响，使集体或个人重新步入健康发展的轨道。只有“肩膀硬”的校长才能树起顶天立地、受人景仰的形象，这是我许多次亲身经历之后的真切体会。一天，某班一学生因为受到错怪负气出走，家长得知后到校找班主任陈老师“算帐”，气氛很不友好。这时，我站出来说：“我是校长，这件事由找负责。请放心，我保证把孩于安全地交给你们。”家长很受感动，主动向我提供孩子可

3、能落脚的地方，我立即派人分头去找。晚上，该同学被找回。高兴之余，家长也为先前的冒失致歉，并真诚地道了谢。几年后，陈老师成为省优秀班主任，他认为这应该归功于校长勇于负责的精神给了他深刻的教益。再说“硬耳根”。它的意思是校长要有主见，不能“人云亦云”，为下属意见所左右。尤其在一个（些）人对另一个（些）人持否定性看法时，校长不随风倒，而应认真调查，冷静思考，慎作取舍。这是一个校长应有的心理品质，它当然不同于闭目塞听、一意孤行的偏执做法。“耳根软”的校长容易为假象所迷惑，导致误才、屈才。长期“软耳症”则会使某些喜欢“进言”的下属对校长形成狎呢的态度，进而有意无

4、意地把校长当作面团来“拿捏”，校长领导的权威性将受到“温柔的践踏”。如果有很多人摸准校长这一脾气，纷纷到他那里说三道四，校长就要陷入进退维谷、穷于应付的境地，整个学校也将造成人心涣散、分崩离析的局面。笔者就亲眼见过一位校长因此被迫调离原单位。我想，这样的事情恐非绝无仅有。“谁人人前不说人，谁人背后无人说”。下属在校长面前有点“声音”并不奇怪。他应该对被反映对象静观默察，有时还可以将之置于一个特定的情景（如物质利益分配、委以某人重任等）中看其德能表现如何。如果该同志确有明显不足，校长要敦促其改正；如果表现不错甚至与有关意见截然相反，校长在明辨提意见者善意

5、还是恶意的前提下，可分别予以解释说明、批评忠告乃至正色训斥。当然，“沉默是金”，对那些耐不住寂寞、喜欢拨弄是非的人，校长的“无动于衷”不正是一个很好的答复吗？作为“耳根硬”的校长，还要警惕“好心人”对别人的不实之誉可能给自己带来的误导作用。有位新到任的校长听取两位老教师意见，果断提拔一青年同志当教务主任助理，不久发现该同志能力平平，难担此任，校长却“欲罢不能”。这件事告诉我们，“试玉要烧三日满”，真正的人才只能产生于严格的锻炼中，而不是在动听的“赞歌”里。“硬手段”似乎是一种不科学的说法。但在这里，我们赋予它新的内涵：校长在处理全局性的重大问题上一定要

6、坚持党性原则，态度坚决，不能手软。例如，在不可回避又有可能威胁学校正常秩序，破坏学校稳定局面的矛盾面前，校长要有“主心骨”，精心筹划对付和解决矛盾的策略，一俟机会成熟，“重拳出击”，以达到制止事态恶化，稳定学校大局的目的。校长为什么有时要用“硬手段”呢？因为校园毕竟不是“世外桃源”，全体教工的文化素质，认识水平和思维修养都有参差，他们中极少数人也沾染了社会上诸如欺软怕硬、喜欢“看戏”等市侩习气，不时寻觅机会找领导的“毛疵”。对这样的同志，当然要说服开导，但绝不能迁就妥协，示之以弱。事实证明，“好人”未见得就是好领导、好校长；而有时，“当头棒喝”即能起到

7、教育当事人并且迅速扭转局势的积极作用。1989年夏，组织上调我到市内一所完中任校长，该校原来在“文革”期间遗留下来的派性斗争仍然比较尖锐，人际关系比较复杂，由于新班子团结一致，所以校内还算稳定。可有一天，一位老教师却无中生有，到处宣传校领导挪用预算外经费，顿时校内舆论哗然。经了解，此人在文革期间就比较活跃，经常在校内煽风点火，前任领导也拿他没法。我意识到，能否处理好这件事，关系到班子的整体形象，关系到学校的稳定。为此，我当即宣布成立了一个预算外资金审查小组，并请这位老教师参加，审查后的结论是“财务规范，支出合理”。我请这位同志向教职工通报了审查情况。事

8、后，我把他找到办公室，请他回忆一下前几天在校内说的那些话，是什么用心、什么目的；是不是唯恐天下