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1、第25卷 第8期技 术 经 济Vol.25,No.82006年 8月TechnologyEconomicsAug.,2006文章编号:1002-980X(2006)08-0003-05论蓝海战略的前提与风险乔明哲(安徽财经大学,安徽蚌埠233041)摘要:蓝海战略给企业带来了新的战略思维模式。要实施蓝海战略并成功的前提在于两个方面:现有产品提供的功能和属性与顾客需求之间存在的差距;行业内的供求状况。蓝海战略将面临来自顾客需求、企业内外部环境、企业内部变革、实施战略后的防御能力等方面的重大风险。对蓝海战略前提和风险的分析表明,仅依靠蓝海战略的工具和方法往往难以取得成功,企业应当
2、采用基于前提与风险的综合性战略框架。关键词:蓝海;战略;价值创新;前提;风险中图分类号:F270 文献标志码:A业纷纷寻求自己的一片“蓝海”。但是,任何一种战一、引言略都应当有取得成功的前提和必须面临的风险,两法国欧洲工商管理学院的两位教授W1Chan位学者对“蓝海”战略的前提与风险没有进行足够充Kim和ReneeMauborgne历时15年研究了从1880分地探讨,而这两个问题恰恰正是该战略取得成功年到2000年间跨30个行业的150多个通过非竞争的关键。本文尝试对蓝海战略实施的前提及其风险手段获得高成长的企业,并陆续在具有国际影响力进行分析,并在此基础上提出一个综合的战
3、略框架,的期刊上发表了多篇论文,深入探讨了“价值创新战希望为实施蓝海战略的企业带来启示。略(Valueinnovationstrategy)”。通过多年的完善,二、蓝海战略的前提他们逐步构建了价值创新战略的战略理论体系和实践工具,最终将其命名为“蓝海战略(BlueOcean要实施蓝海战略并成功的前提在于两个方面:Strategy)”。实施战略的市场基础和必要性。就这两个方面而他们认为“蓝海”就是所有当今不存在的行业,言,企业应当关注其面对的各类顾客需求和所处行而当前所有已经存在的行业就是“红海”。在“红海”业内的状况。中,行业边界与竞争规则被广泛地接受,越来越多的(一)现有产
4、品提供的功能和属性与顾客需求企业使得行业逐渐拥挤从而导致利润下降、竞争日之间的差距是实现价值创新的前提[1]益残酷(Kim&Mauborgne,2005)。基于竞争的顾客价值可以被区分为“感知价值”和“期望价竞争战略理论(Porter,1980)和资源理论(Werner2值”,当顾客在感知上的收获超过其付出的代价时,felt,1984;Barney,1990)在行业内供给大于需求的就会感到物超所值。因此,价值创新中“创新”必须状况下,不能再给企业带来高利润。此时,企业应当紧紧盯在顾客“价值”上,通过同时追求崭新、超级的在“红海”以外通过价值创新战略寻求蕴涵丰厚利润顾客价值带来
5、的差异化和创新带来的低成本来提升与发展空间的“蓝海”。顾客价值,才能够获得成功。现实中,尽管顾客价值在过去的一年中“蓝海战略”一经推出便对中,广受关注,但又很难被企业完整和准确地把握,这也国企业界产生巨大影响。作为一种非竞争性的战略就为价值创新提供了基础。方法,对于面临激烈竞争的困境而又苦于竞争能力顾客的需求(即期望价值)具有层次性,有显性弱的中国企业而言无疑具有强大的吸引力,许多企部分,也有隐性部分,这种层次性是构成价值创新的收稿日期:2006-04-25作者简介:乔明哲(1976—),男,安徽蚌埠人,安徽财经大学,讲师,金融学、国际管理硕士,主要从事战略管理、商业银行管理
6、以及国际经营管理研究。3技术经济 第25卷 第8期[2]重要利基。图1展示了顾客需求与蓝海之间的潜对于行业内总供给小于需求情况而言,企业无在联系。由于获取的信息不完全以及厂商对顾客需疑可以通过基于竞争的战略在尚未完全染红的“海”求的认知能力具有局限性等各种因素的存在,当前中谋求较高的绩效和增长速度。既然在熟悉的海洋行业内厂商提供的产品的价值要素往往未能准确把中能够较好地发展,企业就不必冒着更大的风险去握“顾客认为产品应具有的功能属性”中不同功能属寻找蓝海。而在行业内竞争异常激烈,利润空间难性的相对重
7、要程度,未能完全涵盖“顾客表达出的对以维持企业成长的状况下,在降低成本、细分市场和属性的更高要求”这些显性需求,同时还可能提供了差异化产品等手段均难以有效拓展利润空间时,企一些并非顾客需求的功能或属性,这也就是当前红业则应当寻找“蓝海”。海内企业在产品、服务及其配送中竞争的要素。可就产品而言,一般要经历导入期、成长期、成熟以看出,蓝海潜在的空间由以下五个方面构成;①在期和衰退期四个主要阶段。在产品处于生长期时,“顾客认为产品应具有的功能属性”中,现有产品对其市场容量逐步扩大,强大的获利能力吸引更多企这些
