《项目经理的去留》的思考

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1、《项目经理的去留？》案例分析摘要《项目经理的去留？》案例是以嘉城房地产公司副总秦岚所面临的两位下属项目经理工作进展不力的处境为背景，描述了项目经理的个体特征、项目实施中相关利益主体的矛盾所导致的项目管理中的冲突现象，真实记录了房地产公司随着组织规模及业务领域的扩张如何进行组织结构的调整、如何进行项目经理的授权以及由此导致的团队冲突。下面围绕公司发展历程、业务扩张、组织结构的调整以及由此导致的团队冲突并分析嘉城房地产公司该如何进行项目经理的授权。一、公司发展历程1998～2002年嘉城房地产公司刚成

2、立，当时我国住房制度改革，使得房地产业有发展前景。初期业务主要以土地与房地产开发为主，同时兼营物业服务和项目投资等。同时也初步完善了公司的组织结构，分别设立了行政人事部、财务部、规划设计部、工程部和市场研究部。其中，行政人事部与市场研究部由总经理直接负责；财务部由一位副总负责，其部门职责既包括项目的资金筹措及使用、又涵盖了公司的日常会计核算、税务及财务管理；规划设计部和工程部由同一副总管理，以利于部门间的协调，其中规划设计部既负责项目的规划设计等相关工作，也负责项目的预决算管理和成本控制等，工程部

3、下设三个项目部，既负责施工阶段的各项管理，也负责材料、设备的招标采购等工作。这样的组织结构促进公司的发展。2003～2006年城市化进程的加快以及居民投资需求增长，使得房地产行业景气度大增，房地产行业呈现供需两旺的局面，国内大、中城市房地产价格的飞涨，大量社会资金涌入房地产市场。在此背景下，嘉城房地产公司开始购买土地，正式进入了房地产开发市场，获得了高速发展。同时，公司也重新调整了组织结构，完善了相关职能部门，例如增加了投资拓展部、预算合同部，完善了市场研究部，并将之更名为营销策划部。公司整体的组

4、织架构逐渐向矩阵型的组织结构转变。在八个部门中，投资拓展部由总经理直接负责，其余七个部门分别由四位副总管理，四个项目部也分别向两位副总负责。2006～2009年公司业务范围继续拓展，涉及了土地储备与经济适用房开发，项目也逐渐向省内外拓展，除了拓展本省的二三线城市，也相继开发建设了山东、山西等地的项目。此时考虑到各个业务的差异以及为了加快项目对市场反应的速度，公司逐渐向项目型的组织结构转变。在职能部门的设置中，在预算合同部的基础上，成立了成本管理部，将原工程部的材料招标采购权归入成本管理部，进一步强

5、化成本管理职能。总体而言，在此阶段对项目部和项目公司授权较充分，有效地保证了项目的顺利实施。如项目经理和分公司经理级别类似，在组织中位置较高，和副总级别相当，拥有较大的财务权限和部分材料的招标采购权，以及较大程度的灵活处置权；公司的管理也从原有的操作控制逐渐向管理控制转变。2009年至今由于过度放权，个别项目公司和项目部出现了成本失控和一些质量问题，加之国家对房地产进行调控，企业开始对成本进行控制，因此公司强化对投资、预算、成本的控制和售后服务，增加了审计部和客户服务部，并将以前项目部和项目公司的

6、部分材料招标采购权统一上交总公司，将原有的成本管理部的材料采购等职能单列出来，在总公司成立了物资采购部，以期通过规模采购降低成本。一、问题分析1、馨园项目——张经理张经理为人强势，是作销售出身的，但缺乏相应的建筑设计的专业背景，和下属缺乏沟通，而且总是让下面的部门经理帮她作方案，有点混水摸鱼的感觉，这问题也发生很久了，如果她想改变也应该有所进步了。因此我觉得她不适合作项目经理，如果公司领导没有大意见，秦岚应对张经理作出降职处理，换另一有能力的人担任馨园项目经理一职。2、佳景天城项目——

7、李经理李强是公司不可或缺的重要人力资源，熟悉规划设计阶段和工程施工全过程、具有丰富的设计和施工经验。工作中作风强硬，对下属要求严格，对于工作中的一些问题，往往不留情面，下属常常有点怕他，但总体来讲，员工对其非常尊重。但不善于沟通。我觉得李强与公司成本管理部和物资采购部门的矛盾的原因一是李强是原山西项目公司的经理，在这之前，公司对项目部和项目公司授权较充分，因此李强可能还习惯之前的工作模式；二是国家对房地产进行调控，成本管理部和物资采购部门对本部门的业绩考核指标的考虑，这也许是公司不恰当安排业绩考核

8、的结果；三是人力资源部工作不到位，没有及时给成本管理部和物资采购部门招聘人员，使得成本管理部和物资采购部门出现人员紧张情况。我觉得，成本是需要控制，但不能一味的讲究压缩成本，应该要在合理的基础上。我觉得秦岚为了使项目能如期完成，应对李经理充分授权，使其对原材料有充分控制，同时也要对李强提出成本控制要求。一、案例启示在本案例中，嘉城房地产公司由于业务扩张和组织结构的调整而导致的团队冲突，我觉得，这是在公司发展中遇到的正常问题。业务扩张、组织结构的调整，是需要一定时间进行调整的，而且K