销售企业管理

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1、一、企业销售人员管理的现状　　提到销售人员的管理，作为市场一线的资深管理者，有一种难言的感慨。无论是任何一本营销教材或是企业管理书籍，无一不将销售人员管理列为重点，但销售人员管理的思路仍然在控制论与人性论的矛盾之间徘徊。　　当前中小型企业里存在着销售人员管理的悖论现象:宏伟的营销战略、销售计划最后都需要销售人员落实到行动之中，究竟是只抓结果不问过程还是管到细节管到日常行为，很多销售主管其实并没有真正考虑清楚。　　于是出现一个悖论:销售出问题的时候就结果导向，销售相对平稳的时候就抓过程监控。这不是管理，而是管理者情绪的宣泄!　　管理者是否相信合

2、理的过程可以达成预期的结果?是否有把握通过过程的管控达成预期的结果?还是把过程管理当成折磨销售人员的工具?进一步说，管理者的角色究竟是监工式小吏还是创造式领导?每个销售主管是否敢于在内心里问自己:销售业绩究竟是被“管理”出来的还是“自然”产生出来的?　　销售主管(销售总监/营销总监/营销总经理)其实是销售管理系统里首先必须“精细化”界定的职务。当企业惯性地设职用人的时候，应该对销售主管的真正作用进行“测算”，也就是在公司资源(品牌、产品、销售政策、渠道状况)与管理功能之间考量销售主管的真实作用，即哪些销售业绩是由公司资源产生的，哪些销售业绩是

3、由销售管理产生的?　　销售主管可以大致分经验型与专业型两大类:经验型主管大多从企业过去的销售冠军中产生，以“实战派”自居，其调动企业资源的能力往往强于规划市场、策动消费的能力;专业型主管往往是一些有学院、4A准4A广告公司及大型跨国公司从业背景的人员，以“经理人”自居，经常用一套理论及管理表格来显示其管理的精细化，有醉心于品牌或新产品开发的，有专注于销售网络建设的，规划市场的能力总是超过对公司“政治气氛”的把控力。　　就对销售人员管理而言，两类销售主管却并无二致:都是将销售人员视为执行销售策略的工具。因此，两类销售管理者都会碰到所谓“执行力”

4、不到位的困境。　　在经验型管理者，执行力差是其思想无法令下属认同，依赖于权力维持与销售人员一种利益关系(与领导搞好关系可以争取更多的促销政策);在经理人型管理者，执行力差是因为虽然可以取得下属理念上的认同，却不能将比较理想化的表格化管理落实到位并贯彻始终。　　不一定是实战派的经验不能适应新的环境，也不一定是经理人派的表格化过于烦琐，问题可能不是出在“销售管理”的方法上，而是出在对“销售人员”管理内涵的理解上!　　现在的销售人员管理都过于突出对销售的管理，而忽视了对“人”的管理:一个自然人、社会人与职业人三位一体的具体个人!是这么个“人”在执行

5、销售，只有这么个人的思想与行为才令销售产生，产生所有的过程与结果。销售不是一个简单的自动发生的过程!　　如果销售管理或销售人员的精细化管理不首先从对销售人员“人性”的精细化管理开始，一切的专业销售技巧与方法都是虚设!　　在这个意义上，我们提出首先是销售管理者必须对自己的管理作用进行反思与改造，才会带领出一支高绩效、高素质、高战斗力的销售队伍。　　规则是：必须先从销售人员的人性根源出发，解放销售人员的心灵中的“愿意”因子(心)，对销售目标产生认同，通过对销售过程的职业化训练(脑)，进而养成高效率的日常作业习惯(力)，这就是销售人员管理的核心内容

6、。我们称之为“心--脑--力”三点一线式销售人员管理模式。　　二、练心　　成功有三个要素:运气+方法+热情(愿意)。　　我有意将其次序做倒序排列：运气可以令庸才成就伟业，面对人世间的不可确定性我们无法回避，但其幸运儿在成功者中也许只有10%甚至更少；方法是成功者的突出特征，可以说90%以上的成功者身上都有方法的驱动;而热情，即自发或被迫的“愿意”，是100%成功者必然具备的特质。　　愿意是什么?　　不是简单的“我想”(内驱力如追求心爱的人)或者“我得”(外压力如生计所迫)，在愿意里有更深也更可以被沟通传达的含义:愿意其实是人对自身命运(现在与

7、未来)的认同，也是人与外部环境的内心和解。　　愿意是一种肯定性态度，对自己、对外部事物的一种肯定与接纳，不论这种愿意产生的原因、背景或起点如何，都是人性里最重要的成功之基。　　愿意始于认同!　　销售执行力正源自销售人员对目标、过程、日常行为的认同!　　如何获得销售人员的认同呢?　　是激励与晋升制度吗?----薪资与职位是工作的两个核心目的，高薪资与高职位无疑是最强的驱动力，然而人对薪资永远有无止的欲望，职务又总是有限，再好的激励与晋升制度也始终只对少数人有效，不能解决大部分人员的驱动力问题。　　或是惩罚措施?----惩罚是最直接强硬的管理手段

8、，从行为科学的角度看，对短期行为的校正作用最有效。然孙子曰:数赏，窘也;数罚，困也。频繁的奖罚都是管理陷入困难窘迫局面的表现。从长远看，频繁的惩罚降低了被罚者的内疚