马士基的多元化布局

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1、UniqueView多元化之惑独家看点马士基的多元化布局本刊记者邢丹小心能驶万年船，这是马士基集团的座右铭。它不但造就了马士基的多元化经营模式，并且在风云变幻的市场环境中，屡次助其避过危机。2012年上半年，随着世界经济持续下行，航年在丹麦建造了Odense船厂，将造船厂这一航运环节的运企业纷纷陷入“负”债危机，就连百下游产业纳入自己管辖范围内。用企业内部的管理机制年老店A.P.穆勒.马士基集团也未能幸免，其下的航运业代替外部市场机制，以便降低交易成本，从而拥有跨国务版块亏损4亿美元。然而，由于其多元化的经营策略，经

2、营的内部化优势。码头与石油业务分别盈利3.95亿美元与18亿美元，成功进据徐剑华教授介绍，随着全球航线网络的展开，马士行风险对冲，实现集团盈利21亿美元，成为万绿丛中一基对港航融合产生了迫切需求。投资码头，一方面可以确点红。这种逆转并非偶然，而是A.P.穆勒.马士基集团保马士基船队有专用泊位停靠，另一方面，船队自身的资筹谋半个世纪的战略布局。源，还能够为港口运营提供稳定货源，从而实现稳定的现金流，降低码头营运风险。马士基航运深深懂得，降低成多元化网络布局本是航运企业赢利的关键，而降低成本的细节很多，装卸费无疑是其中的

3、重要部分。为此，马士基集团积极布局码众所周知，A.P.穆勒-马士基集团能够纵横百年风头业务，其麾下APMT码头公司的全球布局使得其在全球云，其多元化的经营策略为其立下汗马功劳，不但使其规航运的网络布局更加完善，经营成本降低。模壮大，而且能使企业成功规避风险。曾任上海海事大学不但如此，由于马士基集团拥有自己的航运公司、城市现代物流规划研究所所长徐剑华介绍，马士基集团成码头公司，使得在运输、装卸、转运过程中，相对于其立之初，出于自身航运的需求，就已经开始布局多元化网他船公司而言，形成了一个衔接密切的完整作业流程，络。为了

4、解决航运公司消耗资金最重的船舶购置问题，集从而得以掌握全程经营的主动权。凭借其强大实力和影团创始人穆勒先生精明地布下联纵第一步棋局，于1918响力，马士基可以独自受理全球任何货主、任何货种的44中国船检CHINASHIPSURVEY2012.11运输及物流要求，而不需借助于合作伙伴或舱位互租。足，在医疗、IT、航空等业务上的投入也严重不足，从正是看中了马士基的竞争优势，众多货主尤其是跨国大而出现了其他业务的全面萎缩和最终的全面剥离。到货主纷纷与其建立合作伙伴关系，如国际家居商宜家2007年，马士基集团的主要业务只剩下

5、了航运、造船、(IKEA)公司,耐克、米其林、阿迪达斯这样的各行业巨石油和零售。2009年8月，集团也做出了明确表态：欧头，它们在全球的物流服务一直与马士基合作。他们追登赛造船厂将于2012年正式关闭，立陶宛巴尔基亚船厂求的是全球性扩张，随着他们目标的实施，马士基不但将被挂牌出售。同时，通过引入回报率高的业务来缓解可以保证庞大的业务和货源，而且还可以同时得到倍数航运业不景气所带来的被动局面，2011年10月，马士基的扩张效应。集团以14亿美元的价格出售了其液化天然气运输业务。马士基航运集团纵向产业形成相互协同作战的链

6、条，据交通运输部水运科学院经济政策与发展战略研究而横向不相关产业的投资让集团有了抵抗风险的能力，北中心副主任宁涛介绍，回顾近十年来马士基集团的多元海油田的开采给了马士基得天独厚的机会。1962年，彼化轨迹，不难发现马士基一直在寻找和培育着新的产业，得·马士基·穆勒与阿诺德·彼得·穆勒父子两人组建的同时，也在不断剥离发育不良的产业。从广泛的多元化斯温堡轮船公司和1912轮船公司被授予对丹麦海上资源到业务剥离后的有限多元，马士基集团旗下的板块被反的特许开采权。虽然直到2003年，两家公司才正式合并复整合，并将注重利润回报

7、的宗旨贯彻到底。2002年，为“A.P.穆勒-马士基集团”，但他们一直是家族生意的马士基将集装箱、物流、码头运输公司三个子板块整合基石，集团对其他公司的控制都是通过他们完成的。2004成为集装箱运输板块，三者之间相互并列，并且形成牢年，这项授权被丹麦政府批准延伸至2042年。毫无疑问，固的产业链条。油轮、干散货船合并成油轮及不定期船马士基石油部门为集团带来了丰厚的利润，更为重要的板块，油气开采单独成为一个板块，零售业务地位提升，是，产业链布局有了新的拓展。在影响航运波动性影响因独立成一个板块，剩下的如造船、化工、制造

8、等处于培素中最难以预测的就是油价，它决定着船用燃油价格的波育期的产业归放到造船工业及其他板块。这时，马士基动，而船用燃油正是航运企业成本的重头，一般占到总成集团的5大板块，集装箱、散货、油气、零售、工业板块本的1/3。向能源领域的延伸，部分对冲了航运业的高波形成。随着业务的发展，各板块内的业务不停地发展变动性风险，为集团锁定了收益。随着马士基纵