绩效考核的导入实施操作及注意事项

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1、绩效考核的导入实施操作及注意事项我们讨论关于企业绩效考核如何导入实施操作，以及注意事项这一话题，首先应当认识到，绩效考核的操作是需要具备一些前提条件的。目前，大多数企业都很关注绩效考核，管理者也都希望通过绩效管理，来提升企业的整体运营效果。但是往往实际工作中，对于考核的有效实施并没有达成高层的期望，这是为什么？有人会将考核效果不佳，归咎于人力资源部的执行力。通过为多家企业提供管理咨询服务，我感觉到这不仅仅是执行力的问题，而是在绩效管理的某一环节上出现了问题，从而导致了考核的实时操作效果不理想。   一个完整的绩效管理体系的建立，是包括了绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩

2、效反馈以及绩效结果使用这些环节。讨论考核如何导入实施操作，应该属于绩效辅导的范畴。   通常咨询公司对于企业实施绩效考核项目，会采用如下的方式推进，如图：   其实这当中3项和4项即可以同时进行，也可以先操作4，后操作3.这只是顺序问题，也要根据项目的实际推进情况进行调整，对整体项目的推进不产生关键影响，可以忽略。   1.进行问卷调查与访谈的目的，是通过对企业内部中高层、关键核心岗位人员的调研，采集出最真实的信息，同时为下一段工作做铺垫。没有广泛深入的调查研究，HR在设计考核标准时就没有发言权。你闭门设计的貌似完美的考核标准未必能够得到企业内人员的广泛认同。对于问卷

3、调查如何设计、问题的选择、开放式与封闭式问题的比例等请到网络上查找相关资料学习。访谈提纲及访谈技巧，可以在人力资源部门内进行ROLEPLAY.   2.采集到第一手真实信息后，接下来要做的就是对信息进行分类整理，与归纳。这个阶段，可以参照企业内部业务流程关键节点、组织结构图、职务描述等工具做深入的绩效分析。明确公司领导层、本部门负责人、本部门基层主管、员工各自承担什么样的工作重点。理清指标设计的思路。   3.指标提炼，顾名思义，就是在广泛调研与深入分析的基础上，对中高层、关键核心岗位进行关键成功因素分析，或者叫鱼骨图分析（你也可以根据自己对工具的偏好选择适当的分析工

4、具进行），结合企业的业务提炼KPI，这个在很多教科书、案例当中有介绍。KPI初步提炼之后，要进行模拟，来判断是否贴合企业实际情况。因为有些指标看起来很标准，但是在企业当中实施的时候需要不同程度的支撑，往往企业不具备这些条件的时候，KPI只能形同虚设，达不到设计的初衷。至于指标是否全部需要量化的问题，不清楚的也可以找资料学习。需要指出的是，无论什么指标，只要适合自己的企业就是好指标。千万不要生搬硬套其他企业或者项目管理全案当中的KPI指标体系，后果很惨！   对于不同阶段，考核关注点也不尽相同。HR应该在结合企业战略发展目标的前提下，尽可能的设计出一系列动态的考核指标，

5、以适应企业在不同阶段的考核需求。然后，完善企业的KPI指标库。   4.HR通过对绩效管理体系理论与案例的深入研究，设计制定出针对企业的绩效考核体系，包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等主要环节，并将考核的结果与员工培训、晋升、轮岗、调岗、薪酬调整等进行了紧密的结合，使内部管理更加有序，员工个人目标与企业战略目标更加清晰与贴合。   *绩效考核必须自始至终结合公司的业务运作进行   *绩效考核作用的发挥必须有详尽的、有效的年度经营计划为前提   5.关键业绩指标提炼与绩效考核体系初步设计后，人力资源部应与企业高层进行若干次深入的沟通交流。就各岗位的考核指标、

6、考核周期、赋分标准、指标说明等充分交换意见，并获得了来自高层的认可与支持，为最终实施考核的扫清障碍。同时，HR与具体考核执行部门的负责人就最终确认文件，应进行签字，留存备档，以便今后查阅。   6.实施阶段。作为重点，在考核实施前，对有关部门负责人进行一次全面的绩效考核辅导。辅导培训应包括：   1、实施绩效考核的出发点/目的   2、实施绩效考核的积极作用/好处   3、如何实施绩效考核   4、绩效考核的困惑   5、KPI考核指标说明   6、绩效考核结果的使用等内容。让考核执行者清楚的知道每个时间点需要做哪些考核工作，使用哪些考核工具满足考核要求，达到什么样的

7、考核标准，如何进行考核赋分。如果这些工作，HR都做不到的话，就别在那里抱怨企业不重视，不给机会。因为你自己只是个业余选手。   在企业全面实行绩效考核之前，应选择一个小范围实施的切入点。切入点的选择根据考核目的与企业业务的关联性为条件进行。小范围实施效果保证的前提下，进行全面考核推进。如果小范围内实施产生问题，对企业带来的负面影响可以严格控制，同时对整个考核体系可以进行即时调整，问题一般不大。   考核中要严格明确与区分各部门的责任，明确谁是考核执行者、谁是被考核者、谁是提供辅导协调咨询者，这个责任的区分很关键。   人力资源部在绩效考核体系运作中担