我当“职业经理人”

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1、人物写真我当“职业经理人”徐　源职业经理人必须凭业绩说话，这是天经地义。但是，有些职业经理人却在“播种”甚至“开荒”时，就因“收成不好”而被撤换，这就让人哭笑不得了。我在长春罗兰公司当职业经理人时，第一年年末的新闻发布会上，我就交出了一份惭愧的“答卷”。当年的经营结果是“一上两下”：亏损上升5倍，销量下降80%，员工工资减少40%。听完我的汇报，时任长春市主管工业的副市长柳有祥却站起来为我作“辩护”。他认可了我所做的工作,给了我继续工作的“通行证”。这件事虽然过去三年多了，但今天回想起来，依然感触颇多、历历在目。罗兰要我干什么？罗兰公司座落在长春经济技术开发

2、区，是长春君子兰集团与意大利梅洛尼设计公司合资建立的洗衣机生产企业。公司总投资2.8亿元人民币，拥有意大利的全自动生产线，1998年9月8日建成投产，生产规模为年产世界最新式滚筒洗衣机20万台。但是，由于经营管理落后，至1998年年底，产品合格率不到50％，月销量不足1000台。背景资料为尽快走出困境，罗兰董事会急切地在国内寻找好“管家”。几经沟通，徐源　1944年出生，董事长刘铁杲果断决定，将罗兰委托给洗衣机行业的佼佼者——江苏小天鹅集团管理，并聘请我担任罗兰总经理。聪明的长春人给了小天鹅三条承诺：无锡电大机械专业毕业，工程师，一、年报酬200万元；二、产

3、生利润（含减亏）三七分成；三、不承担罗兰1990年至今任小天鹅集团副总裁。债务。小天鹅董事长朱德坤谢绝了前两条，双方董事长都期盼着我表态。1999年1月～2000年9月，我客观地分析了罗兰的前景和风险，作好了吃苦的充分准备，挑选了一受聘于罗兰公司，任该公司总经理，批专家和同事。1999年1月走马上任时，我没带一分钱资金，也没带一丁点原料，而且在罗兰的董事会上又给自己限制了两条：一、我只处理5万元以下曾荣获“江苏省营销标兵"荣誉称号。的固定资产；二、企业工资要与效益挂钩。2003·7中外企业文化33人物写真一切让标准讲话当了总经理，是不是一切都是我说了算？其实

4、，政令畅通是相对的，必须建立正常的运作制度，才能调动每个员工的积极性。只有在发生异常情况时，才能靠总经理的紧急号令。我到罗兰不久，就发生了“水漫金山”、“火烧红莲寺”等一系列棘手的质量事故，员工忧心如焚，我也非常痛苦，真是左右为难。狠下心来停产整改吧？不行，企业要生存，员工要吃饭，必须继续生产。仍旧这样干下去？更不行，质量没保障的产品，消费者肯定不接受。经过一番思考，我及时向董事长作了汇报。我的意见是：决不能用质量迁就产量。后来，我们采取了两项措施：一方面布置“救火”，一方面发动员工进行自查。质量的事情千头万绪，只有职责权限明晰，才能实现规范管理。尽管徐源（

5、左一）在中国营销创新论坛开幕式上罗兰已经制定了许多管理制度，但是白纸黑字是一回事，实际情况又是另外一回事。在调查过程中，我还发现了不少问题，比如：一批洗衣机配件塑料门圈有翘曲现象，技术部长试装后，认为可以用，就签了字；而质检员认为不合适，坚持不予采用。问题反映到我这里，我肯定了这种敢于负责的态度，而究竟门圈可用不可用，应该是标准说了算。但是，标准又在哪里呢？这件事暴露出罗兰的质量管理极不规范。我开始与员工一起讨论。大家坐在一起，正视问题，讲究科学，各抒己见，逐步澄清了许多模糊的认识。接着，成立了标准化编制委员会，开始制定严格、科学、切实可行的内控标准。编制标

6、准的过程，也是大家学习、消化、引进先进管理方法的过程。经过夜以继日地奋战，针对生产全过程并全面实现量化的41份质量标准编制完成。根据这套新标准，又对所有工艺文件、图纸、进厂验收说明书等进行了全面修订，并很快下达到各个岗位。我明确提出：要确保产品质量，必须消化意大利技术，从零部件生产抓起；要保证零部件质量，必须从基础工作做起；员工不仅是生产者，同时又是上一道工序的检验者。我们在车间里设立了劣质零件曝光台，一旦发现不合格零件，员工便主动把它摆在上面曝光。规范化管理带来产品质量的飞跃，整机一次装配合格率从原来的不足50%很快上升到97%以上。2000年，一家跨国公

7、司按6∑对罗兰进行了考察，之后便愉快地签订了OEM生产订单。标准的确立，标准的确立，形成了员工共同的价值观。统一的是非标准，避免了许形成了员工共同的价值观。多因“人治”而产生的磨擦冲突；质量真正摆在了“第一”的位置，员工的工作能力就成了衡量个人优劣的最重的砝码。因此，整个员工队伍的素统一的是非标准，质提高了一大截，很多思想和业务素质都过硬的员工脱颖而出。2000年，罗避免了许多因“人治”兰的月销量已增至4000台以上，产品合格率提高到95％以上，成为了国内而产生的磨擦冲突；滚筒洗衣机的主要生产厂家之一。质量真正摆在了“第一”的位置，“南郭先生”下岗员工的工作

8、能力降成本是一件头疼的事，往往会被一些复杂的关系所干