annual report

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1、何先生，您好。来函收悉。首先十分感谢您中肯的批评和对我的信任。一年以来，北京在业务和行政管理上始终没有进入一个良性循环的轨道，这主要是由于我个人的因素所造成的。以一年的时间和金钱换来的教训已足够沉痛，请您相信，我会勇敢面对并积极改正。公司是一个整体，“公司的利益大于一切”，我相信这是我们公司文化中最关键的一条，对这一条的理解我没有任何分歧。但在贯彻的力度上我的确做得很不够，在执行的手法和对员工的培训上也存在很多问题。究其原因，主观上一年来我一直片面地想通过“人治”来平衡员工的积极性，而疏于“法制”的执行，客观上我对公司的运行机制和管理条例上也没有深刻地领悟，在许多

2、方面没有主动加强沟通，从而导致了执行上的偏差。这些我都会尽快加以改进，以身作则，加强北京分公司员工的纪律意识和集体意识，争取尽快地让北京公司的步调与总公司保持协调一致。1．假如您是本集团的主席，由您来当家作主，您会如何处理北京公司过去一年的问题呢？换位思考，北京过去一年的业绩可以说非常差，重点表现在业务的开发和培育上没有进展，业务目标众多，却一无所获，而且北京业务的发展方向也背离了公司的整体优势所在，导致了公司的资源没有得到充分利用。行政管理上也是漏洞百出，各种规章制度没能有效地执行，导致纪律松散，人浮于事，工作效率低下。整体上讲，北京公司过去的一年是失败的，唯一

3、的收获就是教训。所以公司现在准备实施的、针对过去一年北京主要问题的“明确业务方向、加强业务开发、严格行政管理”的三大步骤，是非常对症下药的。特别是客户部相对独立和奖惩制度方案的制定，从体制上保证了公司与个人之间责、权、利的平衡，从而为行政条例的有效实施和业绩考核提供了充分的依据。我认为这是我到公司一年来公司推行的最具说服力和可操作性的业务管理举措。“亡羊补牢，为时未晚”。我想这也是处理北京公司过去一年问题的最好方法。2．您会如何部署北京公司明年的发展路向？北京过去一年的业务方向不够明确，在这方面我本人起了很多的误导作用，致使北京的业务方向始终没有围绕公司的核心竞争

4、力去开展，也进而导致了人力资源没有得到充分的利用。所以今年公司将业务方向明确定位在展览上，我非常赞成，同时通过与员工的沟通发现，大家也均对将公司主业定位在展览上很有信心。的确，目标明确才可能保持步调一致。1．您会如何平衡北京公司的生存和发展呢？在以会展业为目标的前提下，我认为北京公司今年的生存取决于特装客户的开发，而发展则需依靠主场客户的挖掘。但单以北京公司的当务之急来看，生存应是首要任务，所以除客户部全力以赴拓展特装客户资源以外，我和Linda（香琳）亦会在主场客户的开发工作之外着重进行特装客户的开发。到底生存才是发展的先决条件。2．您对公司现时的组织架构有何看

5、法？我对总公司的组织架构不是很清楚，之间各部门的协作关系和流程管理也不甚了了，但通过一年的观察，我觉得现时公司的组织架构中对人力资源和市场发展部门的配置好象还不够健全，行政管理方面的条块分割情况比较严重，组织结构中各部门之间的沟通与协作还存在许多壁垒，行政与业务两大块之间的主客关系还未理顺，在很多时候成了互相牵制互相约束的关系。严格有序的行政财务管理可以提高业务部门的效率和收益，这一点毋庸质疑，但一个好的管理方案应该是以能促进公司收益为前提，而不是仅为执行上的方便而制定，而且公司高层在这方面的意见也不够统一，沟通的渠道欠顺畅，造成我们在具体操作时有很多掣肘。另外公

6、司现时实行的是集团化管理而非公司化管理，但集团内部又同时存在着知识型结构的公司（部门）和生产型结构的公司（部门），单一的管理模式是很难适应这两种组织结构的，尤其是对知识型结构的公司来说，人力资源和企业的真正价值存在于企业成员的思维能力中，缺乏弹性的行政管理会影响企业成员的主观积极性，进而会导致人力资源的低效使用，当然严格的纪律是必须的，但人性化的弹性管理与严格的纪律从来不是对立的。一年来我感觉行政上有些制度太过繁琐，消耗了大量人力物力，得不偿失，在许多小事上员工积了不少怨气，能否“抓大放小”，这也能体现公司对员工个人价值的充分尊重，更有利于调动员工工作的主观积极性

7、，进而促进公司的发展。3．您对北京员工现时的心态有何看法？北京公司员工现时的心态大概有几个方面：1）对公司的前景有信心；2）对很多行政条例不理解，甚至有敌对情绪；3）对公司现阶段业务方面的改革表示欢迎；4）很多时候有孤立感，感觉不到身后有足够的支持保证自己向前冲而无后顾之忧；5）主人翁意识不够强。我觉得员工的心态主要取决于企业文化的建设，对一个企业来说，有归属感的员工是最能与企业协同一致的。而归属感也是最难培养的，因为它涉及到企业文化、公司发展前景、领导魅力、待遇、个人从业素质、机制、个人发展空间、培训、个人增值、团队建设、相互信任、激励等很多方面，北京员工在归属

8、感方面的意