kpi绩效考核表

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1、kpi绩效考核表现在很多企业都在导入关键绩效指标管理体系，在设计绩效管理考核表时出了问题，关键绩效指标设计不合理，最后绩效考核达不到理想目的就草草收场。关键绩效考核没有可衡量的标准，到最后考核时，打破了企业良好氛围，也没有考出绩效来，让很多老总和高层不解。那么好的KPI管理体系，怎么来到我们企业，就是洋和尚不能念我们企业经了呢！他们那里知道，绩效考核偏离绩效管理方法主体，找不到企业真正的绩效、绩效没有依据可考。下面就谈谈如何做KPI表格的技巧和方法。一、我们可以把绩效考核表的设计分为八步走，每步都会影响绩效管理的成功的质量。1、抓考核项目；2、计分方法；3、制定考核项目的界

2、定标准；4、确定考核目标值；5、制定打分规则；6、考核项目配分；7、制定考核项目的数据来源08、制定考核周期；关键业绩指标（KPI）体系的建立方法目前，关键业绩指标体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。　　关键业绩指标是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面：　　*随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了

3、解对创造公司价值最关键的经营操作情况；　　*能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；　　*区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；　　*对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；　　*由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。　　现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，这一方法适用于组织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。　一、KPI目标确定　　确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们

4、所忽视。准确定位KPI体系建立的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。　　其次需层层分解公司目标，形成整个公司的"价值场"。如图1。公司目标的分解方法应

5、根据企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；预测法，即对公司未来在业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。图1：公司“价值场”形成　　最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其赋予相应的业绩分值。如图2所示。KPI目标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变

6、化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标。图2：KPI目标形成  　　二、划分责任中心　　责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。　　建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。这里所说的分清责任与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清楚，不能互相交叉，否则，就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中

7、心的责任与权限必须十分明确，不能含糊其词，模棱两可。 三、确定关键绩效指标　　确定关键绩效指标是KPI体系建立的核心部分，大致可以分三个步骤进行。　　1.明确BSC和价值树　　BSC即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和管理。BSC四个层面的指标可以概括为效益类、营运类和组织三大类。效益类指标是体现公司价值创造的直接财务指标，可以全面衡量创造股东价值的能力；营运类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，利用最