策略要另辟新跑道

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1、策略要另辟新跑道刘威麟“策略”是让21世纪领导人最迷惘的课题。却有很多领导者对此不以为然，以为他们已经为企业拟出了天大的好“策略”。管理大师波特（MichaelE.Porter）在演讲的时候总是快速踱步，声音高亢，下颚高扬，双手握拳在空中挥动，仿佛急着想打败那无形的敌人，拯救那些不知何为策略的领导人。做得越像，越是恶梦“策略，就是帮助公司竞争的地图，”波特说。所谓竞争，有两种方法。一般的公司想的都是第一种方法，即绞尽脑汁的想抢得“第一名”的位置。他们把产业竞争看做百米赛跑，想夺得锦标赛，想尽办法准备了最好的跑鞋，然后和其他人在同一条跑道上起跑

2、。许多管理方面的著作，都是像这样教管理人怎么做得“最好”，仿佛做不到最好，迟早会被踢出产业。假如真有这么一个最好的办法，那全部的人都会去跑那个跑道，没有人拥有绝对的优势，每个竞争者都做得一模一样，但最后赢家只有一个，如何赢？最后，“做得越好，你就跟竞争者做得越像，只是越大的恶梦。”最糟的是，一大堆人一起竞争，等于拱手把价格裁决权让给顾客，让他们残酷地以价格来决定这些竞争者的生或死。这样的竞争态势，最后会变成一个糟糕的“零和”结果，除非哪个竞争者突然闹家变或自己破产，不然没有人能真的赢得了这场竞赛。制造另一条跑道“竞争，不是在跑同样的百米跑道，

3、而是自行制造另一条新的跑道，”波特说。假如把竞争当做运动球队来看，不是要赢得一场球赛，而是设计一场完全不同的比赛来打。策略不是做得更好，而是做不一样的事情，来让你很不一样。“你赢，不是因为你做得最好，而是因为你做了一件很不一样的事，”波特说。波特认为，领导者在这方面就扮演了很重的角色。21世纪领导者的重点思考，就是常想要如何靠独特性取得永续的生存，而不是只是取得同质竞争上的短暂优势。有牺牲才有所得策略，“一定要有舍才有得”波特说。有时竞争者打不进来，并不是因为他们无法开分店，而是他们不可能将原本已经盈利的经营模式整个换掉。他们只会在原先的模式

4、上，再加入新的东西，因此他们要掌管更复杂的系统，盈利将因而降低，也造成了在顾客眼中的品牌混淆，成了四不像。面对策略的困惑了解了独特性的重要，才能了解如何拟定真正的策略。波特认为，“策略”这个字已经完全被扭曲了，每个领导人都可以随意将它定义成他们想定的意思。“完全没道理”，波特说。这些管理者大谈公司的策略，讲到最后没有交集，策略与他们讲的“策略”完全是两回事。解释何谓策略之前，波特指出了领导人对于策略常有的困惑：首先，有些公司明订“我们一定要变成产业第一名、第二名”，波特认为，这不能当做公司的策略，因为企业被这句话弄得一定要扩大生产线、压低价格

5、、高价并购，这些动作往往只是金玉其外，不见得为企业取得独特的竞争优势。有的领导人认为，“我们一定要整合整个市场，定位全球化，大量外包。”这种想法可能很符合最新的潮流，听起来对公司不错。波特认为，这也不可当做公司的主要策略。有的领导人则希望，“公司对社会有贡献，让全人类更好。”这样的话也更不能当做公司策略，因为太过远大与空泛，每家企业都一样。波特说，策略也不是“公司会不断学习、进步”。领导人确实能以学习来跟上世界的脚步，但也要注意，如果只有学习而未积极建立独特面，最后哪里都去不了。“您越努力的学习别人做过的事情，成功机率越低。”策略的定义波特表

6、示，一个好的“策略”，一定要有以下特色：一、清楚的价值提案（valueproposition）；二、完全不同、为客户量身订做的价值观；三、为了取得优势，必有些牺牲；四、所有的一切都可以互相结合、互相支持；五、市场地位可以持续下去，并在其中更发扬光大。不过到最后，策略当然希望带来公司的增长，但何谓增长？波特说，企业常以每股净利（EPS）为评量策略的准则，但有时公司虽然增长了，但其经济的价值并未增长。此外，产品降价，公司收入也可能大幅增长；并购，也必定使公司的纸上资产增长，但事实上，这家公司的实际价值并未改变。波特语重心长的说，他看到太多公司为了

7、获利，就大量并购，但别只看获利，“因为并购时你可是付了‘活生生的现金’（realcash），不要骗自己”，他说。波特认为，策略好或不好，只能以长期投资报酬率来看。好的策略，必定反映在长期投资报酬率上。清楚知道何谓真正的策略，然后拟定一个好的策略，使得公司的长期投资报酬率维持高水准，这就是21世纪的领导人当前最重要的课题。