创新,为什么如此艰难？

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1、创新：为什么如此艰难？2001-03-02麻省理工学院组织学习协会主席，《第五项修炼》的作者彼得·圣吉蔡文燕译40年前，道格拉斯·麦格雷戈在《企业人性》（HumanSideofEnterprise）一书中提出了著名的“X理论－Y理论”。X理论认为：员工是不可靠的，不负责任的，且为金钱所驱策。与此相对的Y理论则认为：员工是负责任的成年人，希望对企业做出贡献。从X理论的角度来看，机构之所以没有创新是因为大多数人缺乏创新的愿望。解决这一难题的方法好像很简单：找到更有能力的人。但这是一个没完没了的故事。在任何时候、任何情况下管理者都可

2、以用“我们没有合适的人”这句话来搪塞，来推卸责任。虽然管理层很少会承认他们信奉X理论，但他们的实际做法与口头所宣称的相悖。如果我们实事求是地看一看组织是如何管理员工的，那么大多数组织的运作方式都反映出这样一种理念，即：若没有严格的监督机制，员工是不能很好地工作的。从Y理论的角度来看，大多数人工作是确实怀有一种愿望，想要做一些不同凡响的事情。那么，“缺乏创新”对管理者来说就变成一个更难的问题了，因为他不能以“没有合适的人”为借口了，而只能从管理体制、管理者自身找原因。彼得·德鲁克曾精辟地总结过创新实践中的三大要素：关注使命，确立

3、愿景，以及严格评估。还是让我们据此来分析那些有学习和创新精神的精英分子无法创新的原因吧。使命其实是永远实现不了的。它给我们提供的是方向，而不是目的地，当然更不是工作清单。关注使命首先，我们可以从了解使命的含义开始。我的经验是，我们对使命、愿景以及价值观的界定有点模糊不清。理解使命首先碰到的障碍是语言问题。许多领导者“使命”和“愿景”不分。但词汇的差别确实关系重大。从本质而言，语言会造成混乱。领导的精髓在于交流，交流占了98％的时间。为掌握任何一项管理实践，我们必须从花费时间最多的领域——文字领域的训练开始。“使命”有多种定义。

4、在此，最适合的定义应是“意图，存在的原因”。相比之下，“愿景”则是“我们寻求、创造的未来景象”，而“价值观”则清晰地表述出“在我们追寻使命过程中的生存方式”。如果一个组织的使命确实有激励作用，那么，它其实是永远实现不了的。使命给我们提供了方向，而不是我们的工作清单。它指明了方向，而不是目的地。它告诉组织的各个成员，他们在一起工作是为什么，他们打算怎样为这个世界做出贡献。如果没有使命感，我们就没有根据来判断为什么一些目标比其他目标更为重要。但是，仅有使命的陈述和以使命为导向是根本不同的。真正以使命为导向意味着组织的重大决策与使命

5、有关。以使命为导向意味着人们可以且必须反对那些他们认为与使命无关的指令，意味着不断思考、不断明晰使命是每一个员工的职责。与此相比，多数组织对使命的陈述都停留在口头或纸面上，没有人敢于向某个根本不符合使命的决策挑战。换句话说，大多数组织服务于权势而非使命。这也给了我们一些提示——为什么以使命为导向是这么困难。从本质而言，那些当权者并非权威之源。相反，一个组织的使命才应是其真正的权威。一个真正民主的管理机制并非投票表决或其他某种特殊机制，而是一种信仰，即权威源于使命而非人，使命比老板更重要。然而令人遗憾的是，这样的组织绝无仅有。从

6、我们的理想而言，“以使命为导向”也许颇有吸引力，但付诸实践却是极具挑战性的。对于我们多数人，权力是我们所知道的惟一的管理方式。以使命为导向，并以价值观为取向，要求我们以极高的水准来衡量每个人的行为。此外，从本质上来说，使命是模糊的、抽象的，而基于数字、习惯以及潜在的情感因素来作决策会更容易些。以使命为导向则要求每一个人不断地思考。但以使命为导向是可以做到的，而且一旦做到，管理便会极为有效。4愿景就像一个妖怪。那么多公司无法创新的原因，其实是它们很怕把妖怪——富于激情的目标——放出瓶子来。于是多数组织表现出来的显著特征是犬儒主义

7、。确立愿景确立愿景，是创新的第二个要求，就某种程度而言要容易一些。经理是讲究实际的，他们最终关心的是结果，他们关心如何取得结果，而不只是为什么要取得某个结果。这里潜在的危险是：短期目标会混淆大的方向。这里再一次说明语言的重要性。愿景即“我们追求、创造的未来景象”。愿景是实实在在的目标，而不是一个抽象的概念。愿景可以是长期的或中期的目标。多种愿景可以共存，它们在不同的阶段满足人们不同的追求。那些没有愿景的领导者也就不能界定他们所希望达到的、最终可以评估的目标。尽管使命是一切的根本，但它还是不够的。以结果为导向的领导者必须具有使命

8、和愿景。因为，使命为长途旅程注入了激情和耐心，而愿景则能鼓舞激情。明确使命和愿景是行动上的需要，也是精神上的需要。使命给予我们一盏引路灯，一个使你能权衡长、短期压力的长期目标。愿景则把使命转变为真正富有意义的预期结果，并指导我们如何分配时间、精力和资源。根据我的经验，只有激荡