《特别策划案例---仓库管理混乱怎么办》点评(李世功提

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1、《特别策划案例---仓库管理混乱怎么办？》点评此篇文章看了让人震撼，既然江涛被任命为供应链总监，说明这个公司有一定的规模，原因很简单，一般规模不大的公司，要么是后勤经理、要么是仓库主管、要么是物控在管理仓库，要么是财务部门监管仓库。而这个公司有供应链总监，说明具有一定规模。这样规模的公司仓库管理如此之乱，何谈成本控制?可见在供应链管理方面多么的糟糕！所谓供应链管理的目标无非是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到

2、最小。现在看来主要是存在以下问题：1）有些仓管员来不及补料就让物料员自己去拿；2）物料员通过快递补发给外加工厂的物料居然没有附发料单；3）徐经理是个老员工，是公司创业就进来的元老，也是老板的同乡，管理意识差。这说明了以下问题：1、部门职能不清；2、岗位职责不清；3、流程不清；4、无标准、无制约、无责任（或者有了不执行）；5、过程控制不力，奖罚制度没有，或者有，但没有一定的刚度执行。6、徐经理，无人敢管。从源头上来讲，从系统上来看，还是管理的问题，建议江涛从以下几点抓起：1、向上级领导汇报沟通，说明自己改革的意愿，最好设计好自己改革的计划给领导审阅，征得领导支持。2、要理清

3、各部门职能和岗位职责。尤其是理清徐经理、物料员、仓管员所在部门的职能，理清各岗位职责，尤其要理清物料员要做什么---发外加工没有物料单是什么问题，仓管员要做什么---没有补料单就让物料员领料，这是什么问题，徐经理要做什么，该承当什么责任，要界定清楚；3、建立相关PMC（ProductionMaterialControl：计划物控部）流程。说到流程，我们先看看在物流链上的其中环节---从订单评审说起吧：1）设置PMC（ProductionMaterialControl：计划物控部）部门，此部门在一个公司管理两条线：第一条线：订单评审—物料控制--物料需求--采购--仓库--

4、车间--产品，也就是物控线；第二条线:订单评审--生管--生产计划--生产指令--生产协调--车间--产品-仓库，也就是生产计划线。2）江涛从这两条线抓起，并培训徐经理、物料员、仓管员及相关部门人员各自在这两条线上的角色认知，即定位和作用，正所谓：领导管人、流程管事，让相关人员各司其职、各负其责。4、建立相关标准、制约与责任。当各部门职能、岗位职责、相关流程界定以后，建立相关执行的标准：人员做到什么程度、做好了怎么办？做不好怎么办？做好、做不好应当承担什么样的责任与奖惩—这就是标准、制约、责任的定义。我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完

5、成了任务。至于做的不到位，好不好，却没人去管，导致很多的管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。有些仓管员来不及补料就让物料员自己去拿；物料员通过快递补发给外加工厂的物料居然没有附发料单---这些都是要根据标准即制度要受到惩罚的。5、过程控制要有一定力度。企业管理，既要管、也要理。管，就是严格性即刚性，理就是梳理，以理服人。严格的管理就是最大的爱！让公司上下知道这个道理，让这个道理真正的深入人心，而不是浮在表面，使公司人回归到遵守规章制度的轨道上来。真正做到：让制度来管理、让图表来管理、让数据来管理、让流程来管理！6、徐经理，无人敢管。至于徐经理，1）应该以教育为主，提高

6、自己的管理意识和水平，不能因为自己是创业元老，就有恃无恐，影响企业发展，要与时俱进，是可以继续留用的。2）企业不是慈善机构、不是养老院，企业要有不断的、可持续赚钱的能力，才能把她建成员工的幸福乐园，进而肩负起企业应有的社会责任。徐经理不能因为仅仅有那么一点所谓的“功劳”就摆老资格，唯我独尊，跟上级叫板，如果跟不上时代发展，要么轮岗、要么换岗。在职就要以企业这盘大棋为重,在职就要遵守游戏规则！在职就要受控！否则企业的成本永远降不下来,企业这把在弦上的箭就永远发不出去!两手都要抓,两手都要硬。在做好企业浅层次文化的同时,更重要的是做好企业的中层次文化—即各种制度、方案、流程建

7、设。奖惩制度的实施尤为重要，进而向企业文治方向发展。企业是一个各个部门既相互制约又相辅相成的一个有机整体，如果有一个部门、一个环节或者个人不能受控，那就说明这个部门、这个环节或者个人出现了管理不到位的问题，轻则损失小一些，大则损失大一些，严重者企业甚至发展到不可收拾的地步，这绝不是危言耸听。宁可要一个可控的差，也不要一个不可控的好---因为不可控。可控的才是最好的。（谢谢指正）北京金蓝盟顾问集团顾问集团李世功2014.04.29