走出企业绩效考核三个误区

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1、走出企业绩效考核三个误区　　绩效考核指标体系过分晦涩烦琐、考核内容与企业战略脱节和过于看重“结果”，正在成为影响企业绩效考核的关键因素　　　　【核心提示】绩效考核是企业经营管理工作中一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项管理目标所必需的一种管理行为。然而，很多实施绩效考核的企业绩效提升并不明显，甚至引发管理紊乱等现象。绩效指标体系过分晦涩烦琐、考核内容与企业战略脱节和过于看重“结果”等问题，使得企业绩效管理体系像一件破衣服，到处都是洞。实际上，企业绩效考核是浮在海面的冰山，而影响绩效考核的诸多因素则隐藏在海面之下，因此，要想从根本上提升企业绩效，需要认真分析，找出影

2、响绩效考核的真正原因。　　误区之一：　　绩效考核指标晦涩烦琐　　【案例】英国石油勘探商Cairn能源公司有着一套看似完美的绩效考核指标体系，公司董事长约翰·汤普逊对此津津乐道：“看我们公司的绩效指标体系多么完善，它涵盖所有员工方方面面！”　　但公司人力资源部主管大卫·伯顿却不这样认为，因为他清楚公司绩效考核指标极其烦琐，每一项指标后面还附有晦涩难懂的计算方法。比如个人完成A任务收入=P×Q×G。其中，P是部门业绩考核系数，Q是个人业绩考核系数，G是岗位工资。公式虽然简单，不过操作难度非常大。伯顿在晦涩难懂的绩效指标前坐了很久，终于按捺不住，他找到汤普逊，忧心忡忡地说：“对不起，董事长，我想应

3、该改革我们的绩效指标了，因为它实在太复杂！”　　　　【分析】目前许多公司考虑到绩效考核的准确性和全面性，往往将考核指标设计得非常复杂，不管细枝末节。但是这么做往往背离设计者初衷——过多的指标往往使员工无法分清工作重点，让他们在各种指标中疲于应付，而且也大大增加人力资源部门的工作量。同时这些指标往往相互重叠，甚至相互冲突，将计算考核指标分值工作人员压得难以喘息，也不利于甚至妨碍员工正确理解工作和绩效考核。　　所以，考核指标的设计不能过于复杂，如果连员工自己都看不懂，那么他又如何将指标转化为自己的行动呢？为了避免这种现象，企业在制定考核指标时，数量最好控制在2～4个。这样一方面避免因为指标太少而

4、引导员工过分追逐一点，忽略其他因素，另一方面，也避免晦涩烦琐的指标给员工带来无所适从感。　　误区之二：　　考核指标与企业战略脱节　　【案例】谢费恩设备公司是英国一家石油设备制造商，几年来，该公司一直打创新牌。在公司，随处可见“创新是企业活力源泉”等类标语。但可惜的是，创新却没有真正落实到公司的绩效指标和员工行动中。生产部门仍旧最为关注产量和成本，销售部门还是整天围着销售额忙得不亦乐乎，费时费力的新产品销售根本没有在其考核中占一席之地，财务部门指标中，保证资金安全成了主要考核指标。　　这些没有统一战略规划形成的绩效指标终于酿成“鸡犬不宁”的闹剧：研发部门埋怨生产部门只关心成本而耽误新产品试制，

5、生产部门则因销售部门迟迟不反映产品销售信息而耿耿于怀，而采购部门则因财务部门不能提前交付供应商货款而大发雷霆。各部门在自己独立的考核指标下各自为政，公司战略成为无人问津的标语。　　如果单纯从指标完成角度来说，生产、销售、财务部门完成得都很好，而且他们的做法也无可厚非，但从公司全局来看，这些部门都交了一份不合格的答卷。可是，错的不是他们，而是企业考核指标与战略南辕北辙，将其引向歧路。　　　　【分析】为什么会造成绩效指标与战略脱节呢？除了战略空洞外，其中一个很重要的原因便是一些绩效指标根本不是来源于战略。制定指标时，没有对组织战略目标层层分解，而是依据一些经验和主观判断行事，这样难免会带上部门局

6、限性，造成绩效指标和战略的分离。同时在制定绩效指标时，需要根据环境和战略变化，随时调整指标。当今社会日新月异，多数行业的环境瞬息万变，存在着极强的复杂性、频繁的变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求和新的战略要求，而不要基于过时的经验和习惯行事。　　误区之三：　　绩效指标过于看重“结果”　　【案例】美国马锐化工设备公司所属的机械密封部门，专门负责为化工企业进行机械密封修复工作。他们制定了这样的绩效考核办法：维修工人每天必须修复3个密封，每修复1个密封的工资标准是4美元，超过3个以上的多余部分，按照原来工作标准的150%计付。这种指标设计，极大地激励了员工的工作热情

7、，他们不断加快修复速度，完全忽视修复质量。　　于是该公司改变绩效考核办法，在原来的绩效考核基础上，增加一个过程指标——修复质量合格率必须达到100%，否则所有修复的密封（包括额定指标）都将按照原有标准的60%计付，而且扣除质量合格奖金。这样一来，这些工人不得不摒弃浮躁作风，踏实工作，在保证质量前提下追求速度和数量。　　　　【分析】在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标系统应当寻求两