如何将风险管理融入战略规划

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1、如何将风险管理融入战略规划  导读：“我们经常听到风险是如何摧毁一家公司的故事。如果你不能很好地管理风险，那么公司一夜之间就完蛋了。这也就告诉我们，企业必须能经受三重挑战：绩效、规范、责任，要同时达到这三方面的要求。  都说风险无处不在，但是，普华永道合伙人、COSO企业风险管理整体框架研究项目负责人MilesEverson先生却告诉我们：只有不到三分之一的CFO（财务总监）相信他们的公司全面实施了企业风险管理并达到既定效果。  Miles是在上海国家会计学院2007年度CFO论坛上说这番话的。这个由上海国家会计学院和CIMA皇家特许管理会计师公会联

2、合主办的论坛，就如何通过加强风险管理来创造公司价值展开研讨，从专家们的口中吐出的，是“流程”、“价值观”、“风险情景规划”等词语。  六成企业遭遇过重大风险  有一份和Miles说法很相似的报告刚刚在10月31日公布。这是IBM公司对全球79个国家和地区的1200多位首席财务官和资深财务负责人进行的调查。结果发现：在过去的三年时间中，收入超过50亿美元的大型企业有62%的企业曾经遭遇过重大风险事件。然而，当真正发生重大风险事件时，全球42%的CFO和其他资深财务负责人都没有准备好，不知如何应对和处理重大风险事件。而中国企业几乎100%的首席财务官和其

3、他高级财务经理都没有为此做好准备。  该项研究结果证明：在过去的三年时间中，企业遭遇了一系列风险，其中包括战略（32%）、地缘政治（17%）、环境/健康（17%）、财务（13%）、运营（13%）以及法律遵守（8%）等方面的风险。  “我们经常听到风险是如何摧毁一家公司的故事。如果你不能很好地管理风险，那么公司一夜之间就完蛋了。这也就告诉我们，企业必须能经受三重挑战：绩效、规范、责任，要同时达到这三方面的要求。如果我们晚上要睡得安稳，就必须对公司有更好的治理。”CIMA皇家特许管理会计师公会亚太区发展总监Martin Fahy说。  将风险管理系统化 

4、 Miles认为：很多公司以为风险管理是一个全新的东西，之前都没有做过。但是实际上很多企业都不自觉地在进行这方面的管理。因为作为一个企业而言，每天都面临风险，实际上每天都在进行风险管理。而要实现风险管理的有效性，关键是你要树立一个企业层面的、全面的风险观，“COSO企业风险管理框架”正是这样的一种风险管理指南。  据Miles介绍，“COSO企业风险管理框架”是由COSO（CommitteeofSponsoringOrganization，COSO）委员会于1992年发布，并于2004年得到进一步修订完善的。作为现代企业内部控制具有权威性的框架，“C

5、OSO企业风险管理框架”在美国及全球得到广泛推广和应用。  “COSO企业风险管理框架”是一个原则性的、基础的框架。不管你是哪种公司，不管你在管理哪种风险，也不管你的目标是什么，这些原则都是通用的。除了原则之外还有一些导则指南，可以帮助公司来实施这些原则。  在这些原则中，Miles特别强调的是两点：对企业有潜在影响的事项进行识别，并且根据风险偏好进行风险管理，这是两个非常根本的原则。他指出，事项是指一种意外或者突发的事件，它将会影响战略的实施和目标的达成。风险是事项将会发生而且会给目标的达成带来不利影响的概率，而事项也可能会有正面的影响，它可能代表

6、一种机遇。所以我们要注意区分风险和机遇。  风险识别是风险管理中的重要步骤之一。“COSO企业风险管理框架”告诉我们，实施风险管理有五个关键环节：第一个阶段是文化和治理阶段，即要统一认识，让企业上下都了解风险管理的重要性。  第二个阶段就是风险的识别。其一是你必须要知道风险在哪里，并要探索风险会怎样发展；其二是要确定风险组织，并开始设计制定一些对策，确定谁对哪一种风险负责。这一点以前是大多数企业最容易疏忽的，很多员工并不知道他们的职责所在。而如果在更早的阶段让他们了解自己的职责，那么对整个系统的顺利实施是有帮助的。  第三个是定性管理阶段，你可以对风

7、险进行一些自测，建立一些关键的风险指标，这里采用的一些衡量措施都是定性的分析。  第四个阶段是定量管理，要更精确地对风险进行计量分析，掌握数据，建立模型，从资本的角度、价值的角度来看看风险给我们带来什么样的影响。  第五是整合管理阶段，即要将风险管理与现有的公司系统整合在一起，要对风险和回报进行测定，要有管理控制和纠错措施，对管理层和股东还要进行报告。  “千万别越过第四阶段，直接进入第五阶段。”Miles提醒说，风险的定量分析不可或缺。  规避风险，还是拥抱风险？  Miles讲流程，Martin Fahy谈起风险管理则更强调价值体系。  为什么许

8、多公司的风险管理没有效果呢？Martin认为是因为没有把风险管理嵌入到决策的核心环节之中。风险管理本身并不是